En el mundo empresarial se habla con frecuencia de inevitabilidad: la inevitabilidad de la digitalización, la inevitabilidad de la globalización, la inevitabilidad de la sustitución tecnológica, la inevitabilidad de un determinado modelo de negocio. Muchas veces el relato empresarial adopta un tono casi teleológico: “esto es lo que debe pasar”, “así evolucionarán las cosas”, “no se puede hacer otra cosa, el mercado lo exige”. Pero aquí es donde resulta pertinente detenerse y recurrir a la reflexión de Isaiah Berlin sobre la inevitabilidad histórica: ¿y si esa convicción de «no hay alternativa» fuera más un mito que una certeza? ¿Y si en lugar de inevitabilidad lo que hay es contingencia, elección, responsabilidad humana —en este caso, colectiva—, incluso dentro de la dinámica de las empresas?

Berlin: la crítica al determinismo histórico

Berlin emprendió una crítica contundente a lo que llamó la teoría de la inevitabilidad histórica, es decir, la idea de que la historia humana se despliega según leyes impersonales y necesarias, que los acontecimientos son “lo que tenía que pasar”, y que como tales la acción individual está en gran medida anulada. (Enciclopedia de Filosofía de Stanford)
Desde su punto de vista, asumir que la evolución histórica es inevitable implica dos cosas peligrosas: por un lado, margina la libertad humana y el papel de la decisión, del azar, de las contingencias; por otro lado, tiene consecuencias morales y políticas graves: se convierte en una justificación de lo que ocurre (“no podíamos hacer otra cosa”), se erosiona la responsabilidad, se desvaloriza a quienes “pierden” en la historia porque simplemente fueron arrastrados por fuerzas inapelables.

Para Berlin, el mundo humano no se desenvuelve como un sistema monolítico y mecanicista donde todo está previamente determinado. Más bien, la realidad está hecha de pluralidad, de valores en tensión, de elecciones que importan, de finales abiertos.
Su postura no es ingenua: él reconoce que hay condicionamientos —históricos, materiales, estructurales—, pero sostiene que esos condicionamientos no implican que todo esté ya fijado, que no quede espacio para la decisión, para la agencia, para la innovación. Esa sensiblidad, trasladada al mundo empresarial, abre una vía de reflexión fundamental: ¿cómo operan las empresas cuando aceptan que “esto es inevitable” vs. cuando asumen que “podemos dirigirlo, cambiarlo, evolucionarlo”?

Aplicación a la empresa: ¿Qué pasa cuando se acepta la inevitabilidad?

Cuando una empresa se rinde a la idea de que su futuro está ya determinado por fuerzas externas —la tecnología, el mercado, la competencia global, la regulación— puede adoptar un rol pasivo, de adaptación reactiva. “Esto va a suceder, sólo nos queda esperar y reaccionar.” Pero si asumimos que la inevitabilidad no es total, y que hay espacio para la decisión estratégica, entonces la empresa recupera autonomía, agencia y responsabilidad.

Hay varios efectos concretos que pueden observarse:

1. Pérdida de iniciativa: Si “todo ya pasará así”, la empresa puede dejar de plantearse proactivamente modelos alternativos, tecnologías disruptivas o formas de organización diferentes. En lugar de explorar, espera.
2. Erosión de la cultura de innovación: La mentalidad “inevitable” tiende a desencourajar la experimentación, pues al fin y al cabo “esto irá por aquí”, ¿para qué probar otra ruta? Pero si la organización asume que su camino no está fijado, la innovación se convierte en motor fundamental.
3. Desresponsabilización ante el cambio: Si el cambio es “imposible de evitar” y “exige adaptarse”, la empresa puede asumir que lo que importe es simplemente sobrevivir, no participar en dar forma al cambio. Esto reduce el sentido de estrategia, de diferenciación, de liderazgo.
4. Desvalorización de las personas y su aportación: La visión determinista minimiza el impacto del agente humano —directivos, empleados, emprendedores—. Pero en la filosofía berliniana, la agencia importa: las personas toman decisiones que moldean la evolución. De igual modo, en la empresa, las personas que actúan, deciden, experimentan, importan.

Pero tampoco es que todo dependa del libre albedrío: reconocer condicionamientos

Una de las aportaciones más equilibradas de Berlin es que no niega que haya factores estructurales, históricos, materiales. Es decir: no sostiene que el individuo (o la organización) esté completamente libre de condicionamientos. Pero sí sostiene que esos condicionamientos no equivalen a una ley inexorable que anula la posibilidad de elección. (isaiahberlin.org)

Aplicado a las empresas: sí, la digitalización es una fuerza real, sí, la globalización aplica presión, sí, los mercados cambian, la regulación evoluciona. Pero no es correcto concluir que “esto es lo único que puede hacerse”. Las empresas conservan márgenes de maniobra: en la estrategia, en la cultura, en la forma de organización, en las alianzas, en la forma de relacionarse con ecosistema. Reconocer los condicionamientos, pero no entregarse a ellos, es una clave.

Hacia un enfoque pluralista de evolución empresarial

Aquí aparece otro vector berliniano muy útil: su teoría del pluralismo de valores. En su visión, no hay un único bien supremo al que se deba subordinar todo lo demás; los valores pueden entrar en tensión, pueden ser legítimos pero incompatibles.
Para las empresas, esto puede traducirse así: no hay una única “mejor” forma de organizarnos, de competir, de innovar. El discurso de la inevitabilidad suele venir acompañado de la idea de “esta es la única ruta” (“tenemos que ser digitales”, “tenemos que globalizar”, “tenemos que automatizar”). Pero si adoptamos un enfoque pluralista, podemos plantear que hay múltiples rutas posibles, que conviven tensiones entre valores como crecimiento vs. sostenibilidad, agilidad vs. estándares, diversificación vs. foco, local vs. global. Y reconocer que elegir entre ellos exige reflexión, debate, compromiso. Esto recupera la complejidad y la riqueza de la empresa como entidad humana, social, política.

Estrategias para las empresas desde esta perspectiva

Para traducir todo lo anterior en acciones, aquí van algunas propuestas que las empresas pueden adoptar para incorporar el espíritu berliniano de elección, pluralismo y agencia:

1. Cuestionar las narrativas de “no alternativa”
   • Revisar los discursos internos que afirman “esto es lo que va a pasar”. Analizar qué presupuestos tienen, cuáles son sus implicaciones.
   • Fomentar una cultura de “¿Qué pasaría si en lugar de esta ruta tomáramos otra?” (pensamiento contrafactual).
   • Reconocer la incertidumbre: la inevitabilidad es una ficción que puede impedir ver otras posibilidades.
2. Fomentar experimentación estratégica
   • Crear espacios dentro de la empresa para explorar rutas diferentes, incluso sin certeza de éxito.
   • Reconocer que el futuro está abierto, que la empresa puede moldearlo, no solo adaptarse a él.
   • Asignar recursos, personas, tiempo para la exploración.
3. Adoptar una cultura de responsabilidad y agencia
   • Subrayar que, aunque existan tendencias de mercado, la empresa —y las personas que la componen— tienen responsabilidad sobre las decisiones que se toman.
   • Estructurar procesos de toma de decisiones conscientes, que evalúen qué ruta se elige y por qué, en vez de “dejarnos llevar”.
4. Reconocer la pluralidad de valores y la tensión entre ellos
   • Identificar los valores corporativos subyacentes (innovación, sostenibilidad, velocidad, precisión, calidad, equidad…) y mapear dónde están en tensión.
   • Facilitar deliberación interna sobre las prioridades: ¿qué valor primar en esta situación concreta? ¿Por qué? ¿Qué sacrificamos? ¿Qué riesgo tomamos?
   • Adoptar la mentalidad de que no siempre habrá una “mejor” solución única, sino múltiples buenas soluciones en tensión.
5. Diseñar flexibilidad estructural y de aprendizaje
   • Si creemos que la historia (o el mercado) no está completamente fijado, la empresa debe ser ágil, abierta al cambio, con mecanismos de aprendizaje rápido.
   • Invertir en capacidades de adaptación: monitorizar señales débiles, escenarios alternativos, capacidad de pivote.
   • Construir resiliencia no como “aguanto hasta que pase lo inevitable”, sino como “me preparo para influir, responder, decidir”.

Un ejemplo ficticio para ilustrar

Imaginemos una empresa de manufactura (llamémosla «TecnoFabrica S.A.») que opera en un sector tradicional, pero ve que la digitalización, la automatización y la robótica están irrumpiendo. Podría adoptar la narrativa de “inevitabilidad”: “la automatización va a eliminar nuestro modelo actual, tenemos que digitalizarnos o desaparecer”. Bajo esa narrativa, puede reaccionar rápida y quizá correctivamente, pero también puede hacerlo desde una posición de urgencia, riesgo, pérdida de control. Las decisiones pueden quedar dominadas por la reacción, en lugar de por la deliberación estratégica.

Ahora, adoptando un enfoque berliniano: TecnoFabrica S.A. reconoce que la digitalización es una fuerza real, pero no asume que todo lo conduzco al mismo escenario inevitable. Abre un grupo interno de exploración que plantea varias rutas:

• Ruta A: automatización incremental junto a especialización de valor añadido.
• Ruta B: diversificación hacia servicios digitales complementarios al producto físico.
• Ruta C: alianza/conglomerado con startups digitales para co-crear nueva oferta.

Cada ruta implica tensiones de valores: velocidad vs. cuidado, riesgo vs. continuidad, inversión vs. retorno inmediato. La empresa evalúa, debate, decide cuál priorizar (o combinar) con énfasis en la responsabilidad de esa elección —no una resignación a “lo que tenga que venir”—. Y diseña escenarios alternativos, puntos de pivote, KPIs de aprendizaje. Así, TecnoFabrica se inserta en el cambio no como víctima, sino como actor, con agencia, con pluralidad de rutas, con capacidad de decidir.

Beneficios y desafíos de este enfoque

Beneficios

• Mayor proactividad estratégica; la empresa no espera para adaptarse, sino que participa en construir su futuro.
• Cultura de innovación y aprendizaje fortalecido.
• Mejor capacidad para navegar incertidumbres, al reconocer que el futuro no está escrito.
• Mayor implicación de las personas, al reconocer que sus decisiones importan.
• Ética empresarial más robusta: al no esconderse detrás de “no podíamos hacer otra cosa”, se asume responsabilidad.

Desafíos

• Gestionar la tensión y la complejidad: reconocer pluralidad de valores lleva a dilemas difíciles, sin respuestas fáciles.
• Necesidad de cultura organizativa madura: exploración, incertidumbre, ensayo-error, pueden generar incomodidad.
• Riesgo de dispersión: múltiples rutas posibles pueden implicar falta de foco si no existe deliberación y priorización.
• Requiere liderazgo que acoja la incertidumbre y la posibilidad de fallo. Berlin insiste en que la libertad conlleva también el riesgo del error.
• Es más exigente en términos de narrativa corporativa: sustituir el “esto va a pasar inevitablemente” por el “vamos a decidir qué camino tomamos” necesita esfuerzo de comunicación interna.

Casos reales — cómo se traduce en práctica

1) Zara / Inditex — agencia mediante integración y velocidad

Qué pasó: Zara diseñó una cadena de suministro altamente integrada y ágil (producción cercana, rotación rápida, control puntual del inventario) en lugar de aceptar pasivamente el calendario global de moda. Esa opción fue una elección estratégica clara: priorizar velocidad y control sobre bajar costes mediante externalización total.
Aplicación berliniana: en vez de resignarse a “la competencia obliga a externalizar y bajar precios”, eligió una ruta alternativa que le devolvió agencia: decidió qué valor priorizar (respuesta rápida y control del diseño).
Lección: elegir deliberadamente un conjunto de valores (velocidad + control) y diseñar estructura y operaciones para sostenerlos.

2) Walmart — decidir ser omnicanal en vez de “perder por inevitable”

Qué pasó: Walmart invirtió fuertemente en e-commerce, recogida en tienda, partnerships y adquisición de capacidades digitales para disputar a Amazon. En vez de aceptar que el comercio online “ya lo domina otro y no podemos competir”, optó por combinar la escala física con servicios digitales.
Aplicación berliniana: reconocer la fuerza del e-commerce (condicionamiento) pero decidir activamente una estrategia híbrida que aprovechara sus activos (red de tiendas). Resultado: mayor resiliencia omnicanal. (Harvard Business School)

3) Amazon — experimentación y aprendizaje (y lecciones sobre límites)

Qué pasó: Amazon ha experimentado con muchas rutas: tiendas físicas, Amazon Go, Amazon Style, Whole Foods. Algunas iniciativas han triunfado, otras se han cerrado o replanteado (ej. cierres o reorientaciones de tiendas físicas).
Aplicación berliniana: la empresa no asume que el retail físico esté “muerto” o “inevitablemente” online; experimenta, falla y decide. Es un ejemplo potente de agencia empírica (prueba — evalúa — reitera). También ilustra que elegir y experimentar implica asumir riesgos y un posible retroceso si el aprendizaje lo recomienda. (ResearchGate)

4) Sephora — elegir la experiencia omnicanal y la personalización

Qué pasó: Sephora integró app, web, tienda física y programas de fidelidad (Beauty Insider), haciendo que la experiencia del cliente sea coherente y aprovechable desde cualquier punto de contacto. No se resignó a “o tienda física o digital”: diseñó una visión plural.
Aplicación berliniana: priorizar deliberadamente la experiencia del cliente como valor central y construir la organización para sostenerla (datos, UX, formación del personal). Resultado: mayor retención y mayor conversión omnicanal. (JPMorgan)

5) Nike — decidir el camino DTC (directo al consumidor) y control de marca

Qué pasó: Nike impulsó ventas directas (apps, tiendas propias, SNKRS) y redujo dependencia de distribuidores. Fue una elección estratégica pensada para ganar control sobre la experiencia de marca y los datos del cliente.
Aplicación berliniana: en vez de aceptar el modelo tradicional de distribución como “único viable”, eligió priorizar relación directa y datos del consumidor como activo estratégico.

Estudios de caso breves (síntesis accionable)

Zara (Inditex) — estudio rápido

• Problema/amenaza: competencia por costes y velocidad.
• Elección estratégica: verticalizar y acelerar la cadena de suministro; producción cercana; pequeñas tiradas.
• Resultado: gran capacidad de respuesta al cliente y baja obsolescencia de inventario. (thomasnet.com)

Walmart — estudio rápido

• Problema/amenaza: pérdida de cuota frente a e-commerce.
• Elección estratégica: convertir la red física en ventaja (click & collect, dark stores, partnerships tecnológicos, adquisiciones).
• Resultado: crecimiento del e-commerce complementado con fortaleza física. (Harvard Business School)

Amazon — estudio rápido

• Problema/amenaza: cómo integrar físico y digital sin definir que “lo físico está acabado”.
• Elección estratégica: probar modelos (Just Walk Out, tiendas, Whole Foods), aprender y redirigir recursos.
• Resultado: mezcla de éxitos y fracasos; aprendizaje rápido y pivot frecuente. (ResearchGate)

Sephora — estudio rápido

• Problema/amenaza: experiencia fragmentada cliente.
• Elección estratégica: integrar canales, app con servicios y reservas, fidelidad basada en datos.
• Resultado: mayor engagement y ventas omnicanal. (JPMorgan)

Nike — estudio rápido

• Problema/amenaza: erosión de margen y pérdida de control de marca.
• Elección estratégica: invertir en DTC, apps y experiencia propia; reducir dependencia de terceros.
• Resultado: mayor relación con cliente y crecimiento de ventas digitales. (nexford.edu)

Paso a paso práctico (para una empresa retail que quiera aplicar el enfoque berliniano)

1. Mapa de condicionamientos (reconocer, no resignarse)
   • Inventaria las fuerzas: regulación, tecnología, cambios en el consumo, competidores.
   • Documento entregable: “Mapa de condicionamientos 0.1”.
2. Clarificar valores en tensión
   • Identifica 4–6 valores clave (ej. velocidad, sostenibilidad, control de marca, margen, servicio local).
   • Facilita un workshop para priorizarlos.
3. Generar narrativas alternativas (pensamiento contrafactual)
   • Crea 3–5 rutas estratégicas plausibles (p. ej. “Digital-first”, “Hiper-local”, “Plataforma de servicios”, “DTC + Retail como experiencia”).
   • Para cada ruta, escribe pros/cons, condiciones de éxito y KPI.
4. Lanzar experimentos con presupuesto y tiempo acotados
   • Define pilotos pequeños y medibles (6–12 semanas). Ejemplos: pop-up omnicanal, app loyalty con rewards, dark store para delivery rápido.
   • Métrica de éxito y decisión de “scale/pivot/stop”.
5. Construir capacidades críticas
   • Decide si necesitas control sobre supply chain, datos de cliente, o presencia física y prioriza inversiones (tecnología, people, partnerships).
6. Estructurar deliberación institucional
   • Reúne un comité de decisiones que evalúe aprendizajes de pilotos y decida ruta. Documenta por qué se elegirá una u otra vía.
7. Diseñar puntos de pivote y triggers
   • Define indicadores que disparen intensificar o abandonar una ruta (por ejemplo: CAC, LTV, rotación de stock, NPS).
8. Comunicar la elección y la lógica
   • Internamente: explicar por qué se eligió una ruta y qué valores se priorizan (evitar narrativa de “inevitabilidad”).
   • Externamente: coherencia en mensaje hacia clientes y partners.
9. Escalar con mecanismos de gobernanza y learning loops
   • Si piloto OK → playbook para scale; si no → aprender y documentar lecciones. Mantén ciclo de aprendizaje continuo.
10. Revisar periódicamente (pluralidad)

• Cada 6–12 meses, revisar si las prioridades de valores cambian y reabrir deliberación. No hay “fin” único: hay tensión y decisiones continuas.

Tabla resumen (comparativa de casos / lecciones)

Empresa	Condicionamiento detectado	Elección estratégica (ruta)	¿Cómo refleja la filosofía de Berlin?	Resultado / Lección
Zara (Inditex)	Ritmo rápido de moda + necesidad de stock eficiente	Verticalización + producción cercana + rotación rápida	No aceptar externalización como «inevitable»; elegir valores (velocidad y control) y diseñar estructura	Alta agilidad y menor riesgo de obsolescencia. (thomasnet.com)
Walmart	Crecimiento del e-commerce (competencia Amazon)	Omnicanal: integrar tiendas físicas con e-commerce, pickup y fulfillment	Reconocer la fuerza online pero decidir convertir activo físico en ventaja	Resiliencia omnicanal; crecimiento online complementado. (Harvard Business School)
Amazon	¿Dominio online = fin del físico?	Experimentación con formatos físicos (Go, Fresh, Whole Foods); pivot según datos	Prueba y error deliberado; agencia mediante experimentos	Algunos éxitos, algunos cierres; aprendizaje rápido. (ResearchGate)
Sephora	Fragmentación experiencia cliente	Omnicanal cohesionada: app, in-store tech, fidelidad basada en datos	Elegir centrar la organización en la experiencia del cliente y en datos	Mayor retención y conversión omnicanal. (JPMorgan)
Nike	Erosión de control de marca por intermediarios	DTC: apps, tiendas propias, SNKRS; control de datos y experiencia	Decidir priorizar relación directa con cliente y datos como activo	Crecimiento digital y mayor control de marca. (nexford.edu)

Recomendaciones prácticas rápidas (checklist)

• Evita hablar internamente en términos de “inevitable” sin análisis; pide pruebas.
• Prioriza 1–2 valores estratégicos y diseña la organización para sostenerlos.
• Usa pilotos acotados para experimentar y documentar aprendizaje.
• Define triggers (KPI) para escalar o pivotar.
• Mantén foros deliberativos que reconozcan tensiones y hagan elecciones explícitas.

Conclusión breve

Aplicar la crítica de Isaiah Berlin al retail es, en la práctica, reemplazar una narrativa de resignación por una práctica de elección: reconocer condicionamientos, pero deliberar sobre valores en tensión, experimentar y tomar decisiones con responsabilidad. Los ejemplos muestran que las empresas que decidieron (Zara, Walmart, Sephora, Nike —y Amazon al experimentar) no se limitaron a “seguir la ola” sino que diseñaron caminos con agencia y aprendizaje. Eso no garantiza el éxito siempre, pero sí devuelve la historia (y el futuro de la empresa) a la esfera humana de la decisión y la responsabilidad —exactamente lo que Berlin defendía.

Volviendo al título del artículo de Ethic-Español sobre Berlin —“La inevitabilidad en la historia” —, podemos ver que para Berlin la clave no es negar el cambio o las fuerzas estructurales, sino negar la resignación ante ellas. En el mundo de la empresa, aceptar la inevitabilidad como dogma es resignarse a ser conducido por el entorno. En cambio, adoptar la visión berliniana es decir: “sí, estamos condicionados, pero no determinados; hay espacio para la acción, para la elección, para la construcción”. Este enfoque —que pone en el centro la agencia, la pluralidad, la deliberación— permite que la empresa evolucione con mayor consciencia, con mayor protagonismo, con mayor responsabilidad.

La empresa se convierte, entonces, en un actor histórico que no simplemente sufre el devenir, sino que participa en él. Y en ese sentido, la evolución de las empresas deja de ser una mera consecuencia inevitable de las fuerzas del mercado, y se convierte en un proyecto en el que puede caber reflexión, diseño, valor, elección.