Cómo el Sesgo hacia la Acción Impulsa el Desempeño

l concepto de Sesgo hacia la Acción (Action Bias) deasrrollado por el filosofo David Kelly en su libro Creative & Confidence describe nuestra inclinación natural a preferir tomar una medida en lugar de mantener la inacción. Aunque el sesgo de acción como fenómeno psicológico puede llevar a tomar decisiones impulsivas sin una justificación racional sólida, incluso cuando no hay evidencia de que la acción mejore el resultado, o incluso si lo empeora, en el ámbito empresarial, un sesgo hacia la acción cultivado deliberadamente (a menudo denominado «Bias for Action») se valora como una práctica fundamental.

Esta filosofía promueve la velocidad, la asunción de riesgos calculados y el reconocimiento de que muchas decisiones son reversibles y no requieren un estudio exhaustivo. En un entorno caracterizado por la incertidumbre, la rápida evolución tecnológica y el Gran Cambio económico, el Sesgo hacia la Acción es un imperativo para las organizaciones que buscan mejorar más rápido y mantener la relevancia.

I. Cómo el Sesgo hacia la Acción Puede Ayudar a las Organizaciones

Adoptar un sesgo hacia la acción —es decir, priorizar la práctica y la iniciativa sobre la inmovilidad o la excesiva deliberación— es una palanca crucial para acelerar el mejoramiento del desempeño y fomentar el aprendizaje continuo en entornos volátiles.

1. Acelerar el Mejoramiento del Desempeño

La búsqueda de la eficiencia escalable ha llevado a muchas organizaciones a una «trampa de retornos decrecientes», donde la optimización de procesos y la reducción de costos ofrecen cada vez menos margen de mejora. El enfoque en el Sesgo hacia la Acción ayuda a las compañías a moverse hacia una curva de retornos crecientes.

Para lograr una trayectoria acelerada de mejoramiento del desempeño, las organizaciones deben adoptar un enfoque implacable en dicha trayectoria a lo largo del tiempo, en lugar de centrarse en instantáneas de rendimiento o comparaciones con la competencia. Las organizaciones que no emprendan una trayectoria exponencial corren el riesgo de volverse marginales.

2. Focalización en la Creación de Valor

Mientras que los costos no pueden reducirse a cero, el potencial para la creación de valor es ilimitado. El enfoque de eficiencia tradicional se centró en la reducción de costos y en la entrega de productos estandarizados. Un Sesgo hacia la Acción permite que las organizaciones se centren en la creación de valor nuevo, satisfaciendo las necesidades cambiantes de los clientes de maneras innovadoras. Este enfoque requiere que las empresas aprendan más rápido sobre las preferencias de los clientes y busquen ser más imaginativas y creativas.

3. Abordaje de Excepciones y Aprendizaje Mediante la Acción

En el entorno actual, muchos empleados de primera línea dedican la mayor parte de su tiempo a manejar «excepciones», es decir, problemas inesperados que escapan a los procesos estandarizados. En lugar de ver las excepciones como un problema que debe eliminarse, el Sesgo hacia la Acción las celebra como oportunidades para aprender y crear nuevo valor.

Este enfoque promueve el aprendizaje mediante la acción (learning by doing), que ocurre en el día a día, en el trabajo, y se enfoca en la creación del conocimiento nuevo necesario para resolver problemas nuevos.

4. Fomentar la Improvisación y la Iniciativa

El Sesgo hacia la Acción es fundamental para los grupos de trabajo de frontera (aquellos que buscan mejorar el desempeño aceleradamente). Estos grupos favorecen la iniciativa y la improvisación. En situaciones dinámicas e impredecibles, la improvisación es una forma de actuar en el momento que supera el status quo y puede ofrecer una perspectiva fresca sobre lo que funciona.

Para habilitar esto, los líderes deben reducir las restricciones impuestas por los procesos estandarizados y evitar la rigidez de institucionalidad (apegarse a prácticas pasadas por comodidad o uso histórico).

5. Re-definición del Riesgo

El Sesgo hacia la Acción requiere redefinir el riesgo en torno al riesgo de la inacción. La inacción es un riesgo enorme y rara vez discutido, que conlleva un costo significativo en términos de la oportunidad de aprendizaje que se pierde al no experimentar y poner las ideas en acción. Las organizaciones valoran la toma de riesgos calculados.

6. Aprovechamiento de Capacidades Humanas

El Sesgo hacia la Acción se centra en el desarrollo de prácticas (la forma en que se realiza el trabajo, que es tácita y evoluciona) en los grupos de trabajo, más que en la obediencia a procesos estandarizados. Las prácticas que aceleran el mejoramiento del desempeño aprovechan capacidades distintivamente humanas: empatía, creatividad, imaginación, compasión y juicio, rasgos que son difíciles de automatizar y copiar por máquinas.

II. Paso a Paso para Estimular el Sesgo hacia la Acción en una Organización

El desarrollo de un sesgo hacia la acción debe comenzar de manera pragmática, identificando los grupos de trabajo de la línea de frente que tienen el mayor potencial de impacto y cultivando prácticas específicas dentro de ellos.

A continuación, se detalla un proceso basado en las nueve prácticas para la aceleración del mejoramiento del desempeño agrupadas en las categorías PROVOCAR, IMPULSAR y UNIR:

Fase 1: Identificación y Enfoque Inicial

Paso 1: Identificar la Oportunidad de Mayor Impacto Se debe utilizar una «métrica que importe para la estructura» para identificar los grupos de trabajo de primera línea que tienen el mayor impacto potencial en las oportunidades financieras más importantes o en los puntos débiles de la compañía. Por ejemplo, si el crecimiento es bajo debido a una alta rotación de clientes, el enfoque debe estar en los grupos que influyen en ese factor (ej. servicio al cliente o servicios de campo).

Paso 2: Seleccionar y Empoderar a un Grupo de Trabajo de Frontera Elija un grupo de trabajo con capacidad para influir en las métricas clave y ayúdelo a transformarse en un grupo de trabajo de frontera. Este grupo debe poseer la implementación de las prácticas y seleccionar las que crean tendrán el mayor impacto en sus desafíos.

Paso 3: Comprometerse con la Trayectoria El enfoque debe estar en priorizar la trayectoria del mejoramiento del desempeño con el tiempo, en lugar de mirar instantáneas estáticas. Es crucial hacer un seguimiento de las métricas relevantes y hacer que la trayectoria sea visible para fomentar el impulso.

Fase 2: PROVOCAR (Fomentar un Pensamiento Divergente)

Esta fase se enfoca en hacer que el grupo de trabajo piense de manera diferente sobre los desafíos y cree mejores alternativas.

Paso 4: Enmarcar una Pregunta Poderosa Diseñar preguntas que se centren en la oportunidad de aprendizaje y que provoquen e inspiren a otros a desafiar el status quo. Sub-prácticas: Preparar el escenario y Amplificarlo.

Paso 5: Buscar Nuevos Contextos Expandir la exposición del grupo a una variedad de contextos externos y nuevos. Esto ayuda a descubrir nuevos enfoques prometedores y evita la «visión de túnel». Sub-prácticas: Mirar alrededor y Mirar al interior.

Paso 6: Cultivar la Fricción (Productiva) Reunir a un grupo de personas apasionadas que puedan desafiarse mutuamente con mentalidades, preferencias y perspectivas diversas. Esto implica sacar el conflicto y aprender de los desacuerdos para generar nuevas perspectivas. La fricción, en un entorno de confianza y respeto, es una fuerza poderosa que puede generar nuevas y mejores soluciones. Sub-prácticas: Maximizar el potencial para la fricción y Eliminar la fricción improductiva (la que inhibe las nuevas perspectivas).

Fase 3: IMPULSAR (Mover de la Discusión a la Acción)

Esta fase impulsa la acción del grupo de trabajo para ganar perspectiva adicional y generar mayor impacto.

Paso 7: Sesgo Hacia la Acción (Moverse Rápidamente) Comprometerse con un Sesgo hacia la Acción, moviéndose de la discusión a la acción tan rápido como sea posible. Esto es un medio para aprender más rápido. Sub-prácticas: Replantear el riesgo (centrarse en el riesgo de inacción), Actuar para aprender (experimentar) y Ponerle música (hacerlo visible y atractivo).

Paso 8: Comprometerse con un Resultado Compartido Focalizarse en el resultado que más importa para fomentar la pasión y amplificar las acciones. Este debe ser un resultado claro hacia el cual se orientan, como una estrella guía. Sub-prácticas: Hacer que la cosa más importante sea la cosa más importante y Hacerla significativa.

Paso 9: Priorizar la Trayectoria del Desempeño Hacer seguimiento a la trayectoria de las métricas que importan y realizar intercambios para acelerar el mejoramiento del desempeño. Sub-prácticas: Hacer seguimiento a los intercambios, Identificar las métricas que importan y Hacer seguimiento a la trayectoria, no a las instantáneas.

Fase 4: UNIR (Aprovechar la Diversidad y Sostener el Impacto)

Esta fase ayuda al grupo de trabajo a unirse para aprovechar la diversidad y presentar un impacto y resultados aún más altos.

Paso 10: Reflexionar Más para Aprender Más Rápido No importa cuán rápido se muevan las cosas, tómese tiempo para reflejar en las experiencias. La reflexión grupal es esencial para integrar información, crear modelos mentales compartidos y contrarrestar los efectos de los sesgos cognitivos. Es vital pasar del aprendizaje de ciclo simple (resolver problemas) al aprendizaje de doble ciclo (cuestionar las suposiciones subyacentes). Sub-prácticas: Alimentar la reflexión, Tomar lo mejor de su autopsia y Tomar sentido de las señales. Herramientas como la Pausa y Reflexión son clave.

Paso 11: Evolucionar y Escalar la Práctica La meta es escalar las prácticas para la aceleración del desempeño a través de la organización sin formalizarlas en procesos rígidos. La implementación debe ser única para cada contexto de grupo de trabajo. Se debe mantener la vigilancia ante la tendencia de simplificar en exceso, acogiendo la ambigüedad. El éxito localizado debe generar impulso para que otros adopten las prácticas.

Tabla Resumen de Conceptos Clave

A continuación, se presenta una tabla que resume los conceptos fundamentales relacionados con el Sesgo hacia la Acción y las prácticas para la aceleración del desempeño.

Concepto Clave	Descripción	Contexto y Citas
Sesgo hacia la Acción (Action Bias)	Tendencia psicológica a favorecer la acción sobre la inacción, a menudo de forma automática e impulsiva, incluso si no hay evidencia de un mejor resultado.	Puede llevar a actuar aunque la inacción tenga mejores probabilidades de éxito (ej. porteros de fútbol). El riesgo es actuar sin una justificación sólida.
Sesgo hacia la Acción (Bias for Action)	Valor empresarial que prioriza la velocidad y la toma de riesgos calculados, asumiendo que muchas decisiones son reversibles y no requieren estudio exhaustivo.	Es fundamental en las Metodologías Agile para la respuesta rápida a cambios de mercado.
Práctica	La forma en que realmente se consigue hacer el trabajo en el día a día, siendo principalmente tácita, específica al contexto y en constante evolución.	Se opone al Proceso, que es rutinario, orquestado y se basa en el conocimiento explícito. Las prácticas de los grupos de trabajo, no los procesos, son el motor del mejoramiento acelerado del desempeño.
Grupo de Trabajo de Frontera	Grupos de trabajo de primera línea que están empujando los límites del mejoramiento del desempeño para acelerar su rendimiento mientras abordan desafíos u oportunidades no anticipados.	Sacrifican la eficiencia a corto plazo por el crecimiento a largo plazo y se centran en el mejoramiento del desempeño con el tiempo.
Aceleración del Mejoramiento del Desempeño	El objetivo de las nuevas prácticas de negocio; busca acelerar el aprendizaje y el desempeño para que la tasa de mejoramiento sea un espejo de la rápida tasa de cambio del entorno.	Mueve a la organización de retornos decrecientes (foco en eficiencia) a retornos crecientes (foco en creación de valor).
Riesgo de Inacción	El costo significativo en términos de oportunidad de aprendizaje que se pierde al abstenerse de experimentar y poner las ideas en acción.	Los grupos de trabajo de frontera redefinen el riesgo centrándose en el riesgo de no actuar.
Cultivar la Fricción	La práctica de buscar el conflicto y el desacuerdo entre ideas, supuestos y enfoques diversos en un entorno de confianza y respeto para generar nuevas y mejores soluciones.	La fricción se convierte en una fuerza poderosa de aceleración del desempeño, resistiendo la urgencia de sobre-simplificar.
Aprendizaje de Doble Ciclo	Proceso reflexivo donde se evalúan críticamente los valores, creencias y supuestos subyacentes (por qué sucedió algo) en lugar de solo resolver el problema a nivel superficial (qué pasó).	Es esencial para el cambio en los sistemas, ya que desafía el Modelo Mental que subyace a los problemas.
Curva de Retornos Crecientes	Una trayectoria de desempeño donde los esfuerzos específicos conducen a un mejor rendimiento, lo cual, a su vez, incentiva aún más mejoras en el desempeño.	Se logra centrando la atención en la creación de valor nuevo en lugar de la reducción de costos o la eficiencia escalable.
Improvisación	Actuar en el momento, moviéndose más allá del status quo para abordar situaciones dinámicas e impredecibles.	Para prosperar, los trabajadores deben improvisar, y esta actividad debe hacerse visible para que otros puedan aprender de los errores y éxitos.
Bounded Rationality (Racionalidad Limitada)	Ocurre cuando la complejidad del entorno es mayor que las capacidades del agente para gestionarlo.	En estos casos, los agentes recurren a heurísticas o atajos mentales, que pueden manifestarse como sesgos cognitivos.

III.

Las fuentes proporcionadas no contienen una crítica formal, reseña o evaluación del libro Creative Confidence de Tom y David Kelley. En cambio, ofrecen un resumen detallado y un respaldo a los conceptos centrales de la obra, específicamente en el artículo «Confianza creativa para la innovación: Una de las habilidades del poder del YO PUEDO».

A partir de este análisis de las fuentes, se puede construir una «crítica» basada en la validez y relevancia de las premisas del libro dentro del marco del cambio sistémico y las metodologías ágiles abordadas en el material:

I. Premisa Central y Contribución (Puntos Fuertes)

1. Democratización de la Creatividad y la Acción: El argumento central de Tom y David Kelley, psicólogos e investigadores, es que todas las personas son, de alguna forma, creativas. Su obra desafía la percepción común de que la creatividad es un «don o talento con el que pocas personas nacen».

Creatividad como Capacidad Potenciable: Los autores sostienen que la creatividad es una condición que se puede mejorar y potenciar mediante ejercicios prácticos, de la misma manera que se fortalece un músculo mediante el entrenamiento físico.
Definición de Confianza Creativa: La Confianza Creativa se define como «la habilidad para desarrollar ideas diferentes y tener la valentía para ponerlas en práctica». Esta definición alinea la creatividad directamente con el «Sesgo hacia la Acción» (Bias toward Action) valorado en el ámbito empresarial, que prioriza la iniciativa, la audacia y la aceptación de riesgos calculados.

2. Enfoque en el Origen de la Inercia: El libro aborda la razón por la cual esta «fuerza creativa» innata se debilita a lo largo de los años: una serie de miedos autoimpuestos producto de dinámicas de comportamiento social e influencias externas. Esto ofrece una perspectiva práctica para las organizaciones, al identificar que la inmovilidad no es solo estructural, sino también un problema de confianza individual.

II. Mecanismos Prácticos para la Acción (Relevancia Metodológica)

La crítica de la obra reside en la utilidad de su marco para superar la inacción. El libro detalla cuatro tipos de miedos que actúan como barreras que impiden la libre expresión de la confianza creativa y nublan el deseo de innovación.

Miedo Limitante	Estrategia de Superación Propuesta (Sesgo hacia la Acción)	Principios de Cambio Sistémico Relacionados
Miedo a dar el primer paso	Planificar apenas lo necesario y comenzar con pequeños pasos que conduzcan a la consecución de la meta.	Esto se alinea con la mentalidad ágil de entrega incremental y el principio de experimentar iterativamente para construir capacidad y conocimiento.
Miedo a ser juzgado	Generar autoconfianza y autoestima para aceptar los juicios como críticas constructivas. La autoconfianza debe superar dichas confrontaciones.	Fomenta la seguridad psicológica, esencial para el aprendizaje de doble ciclo, donde los equipos pueden fracasar, reflexionar sobre el por qué, y adaptar sus procesos sin castigo.
Miedo a lo desconocido	Exponerse a experiencias inmersivas que enfrenten la incertidumbre de manera progresiva, comenzando con situaciones fáciles y ganando experiencia gradualmente.	El Design Thinking, metodología cercana a los autores, utiliza la experimentación y la iteración constante para abordar la incertidumbre, viendo los errores como oportunidades para aprender.
Miedo a perder el control	Comprender y ser responsable cuando los resultados son adversos, haciendo mejoras sobre el proceso y manteniendo lo que ha permitido buenos resultados.	Promueve el manejo adaptativo y la mejora continua (Kaizen), ajustando el proceso en función de la retroalimentación.

III. Analisi del libro Creative & Confidence de Tom y David Kelley

I. Premisa Central y Contribución

• Creatividad como Capacidad Potenciable: Los autores sostienen que la creatividad es una condición que se puede mejorar y potenciar mediante ejercicios prácticos, de la misma manera que se fortalece un músculo mediante el entrenamiento físico.

• Definición de Confianza Creativa: La Confianza Creativa se define como «la habilidad para desarrollar ideas diferentes y tener la valentía para ponerlas en práctica». Esta definición alinea la creatividad directamente con el «Sesgo hacia la Acción» (Bias toward Action) valorado en el ámbito empresarial, que prioriza la iniciativa, la audacia y la aceptación de riesgos calculados.

II. Mecanismos Prácticos para la Acción (Relevancia Metodológica)

Miedo Limitante	Estrategia de Superación Propuesta (Sesgo hacia la Acción)	Principios de Cambio Sistémico Relacionados
Miedo a dar el primer paso	Planificar apenas lo necesario y comenzar con pequeños pasos que conduzcan a la consecución de la meta.	Esto se alinea con la mentalidad ágil de entrega incremental y el principio de experimentar iterativamente para construir capacidad y conocimiento.
Miedo a ser juzgado	Generar autoconfianza y autoestima para aceptar los juicios como críticas constructivas. La autoconfianza debe superar dichas confrontaciones.	Fomenta la seguridad psicológica, esencial para el aprendizaje de doble ciclo, donde los equipos pueden fracasar, reflexionar sobre el por qué, y adaptar sus procesos sin castigo.
Miedo a lo desconocido	Exponerse a experiencias inmersivas que enfrenten la incertidumbre de manera progresiva, comenzando con situaciones fáciles y ganando experiencia gradualmente.	El Design Thinking, metodología cercana a los autores, utiliza la experimentación y la iteración constante para abordar la incertidumbre, viendo los errores como oportunidades para aprender.
Miedo a perder el control	Comprender y ser responsable cuando los resultados son adversos, haciendo mejoras sobre el proceso y manteniendo lo que ha permitido buenos resultados.	Promueve el manejo adaptativo y la mejora continua (Kaizen), ajustando el proceso en función de la retroalimentación.

III. Crítica desde la Perspectiva del Cambio Sistémico

Aunque el resumen es positivo, el enfoque del libro tiene implicaciones que la literatura sobre cambio sistémico (presente en las fuentes) busca mitigar:

1. Riesgo de Impulsividad vs. Reflexión: El libro, al promover el «coraje para poner ideas en práctica», empuja al Sesgo hacia la Acción. Sin embargo, la literatura sobre toma de decisiones advierte que este sesgo puede llevar a tomar medidas impulsivas o innecesarias, incluso cuando la inacción podría ser la mejor opción (como ilustra el caso de los porteros de fútbol en los penaltis). El Design Thinking mitiga esto al requerir el Prototipado de ciclo rápido para probar y aprender, evitando que la acción audaz se convierta en una acción ciega.

2. Necesidad de Humildad y Conciencia de Sesgos: La «confianza creativa» podría verse socavada por el sesgo de optimismo (sobreestimar las probabilidades de éxito) o la falacia de planificación (planificar de forma demasiado optimista). Los marcos de cambio sistémico contrarrestan esto exigiendo que los navegantes se orienten internamente y cultiven la conciencia de los sesgos cognitivos, asegurando que la valentía de la acción se combine con la humildad y la autorreflexión para el aprendizaje de doble ciclo.

3. El Foco en el Individuo (vs. el Sistema): Si bien Kelley se centra en la confianza individual, la literatura de cambio sistémico enfatiza que el cambio duradero depende de la capacidad del grupo de la línea de frente para improvisar, cultivar la fricción productiva y armonizar la estructura con el cambio en los sistemas. La confianza individual debe, por lo tanto, escalarse a una mentalidad de aprendizaje colectiva.

IV. Reflexión Final (Considerando la Naturaleza del Sesgo)

Es importante reconocer que, si bien la literatura empresarial promueve el Sesgo hacia la Acción como una práctica de liderazgo audaz, el riesgo de caer en el sesgo de optimismo (sobreestimar las probabilidades de éxito) o la falacia de planificación (planificar de forma demasiado optimista) sigue presente. El enfoque de la trayectoria de sistemas nos recuerda que debemos cultivar la conciencia de los sesgos cognitivos para mitigar su impacto en la toma de decisiones. Al combinar el impulso por la acción rápida con la reflexión profunda y el aprendizaje de doble ciclo, las organizaciones pueden cosechar los beneficios de la velocidad sin ser esclavas de la impulsividad.