Inspirado en el post de Isidre Turull, CEO de Quartz, en LinkedIn, donde plantea de forma muy gráfica una cadena de consecuencias que comienza con algo tan aparentemente sencillo como tener poca energía y termina afectando a la estabilidad económica y personal.
Un síntoma rara vez es el problema. Muchas veces es solamente la primera capa visible de un problema mucho más profundo.
Y creo que esta idea puede trasladarse perfectamente al mundo de las ventas, la gestión comercial y la estrategia empresarial.
Porque en una empresa ocurre exactamente lo mismo.
Una caída de ventas no siempre es un problema de ventas.
Una pérdida de productividad no siempre es un problema de productividad.
Una reducción del margen no siempre es un problema financiero.
Y una empresa que empieza a perder dinero no necesariamente tiene como problema principal el dinero.
Muchas veces estamos mirando la última capa cuando deberíamos estar preguntándonos:
¿Qué ocurrió varias capas antes?
La trampa de mirar solamente el síntoma
Imaginemos una empresa que empieza a vender menos.
La primera reacción suele ser inmediata:
—Tenemos un problema comercial.
Entonces convocamos al equipo de ventas.
Revisamos el pipeline.
Pedimos más llamadas.
Más visitas.
Más propuestas.
Más seguimiento.
Más presión.
Incluso podemos introducir nuevos incentivos comerciales.
Pero quizá el problema no esté ahí.
Quizá el producto ya no resulte suficientemente relevante.
O el precio haya dejado de ser competitivo.
O el canal esté perdiendo tráfico.
O el cliente esté cambiando.
O el equipo comercial esté dedicando demasiado tiempo a clientes poco rentables.
O las decisiones internas sean tan lentas que la empresa llega siempre tarde al mercado.
O la organización haya confundido facturación con rentabilidad.
O el negocio esté creciendo en ventas mientras destruye margen.
Aquí aparece una de las grandes paradojas de la gestión: una empresa puede vender más y estar acercándose a su propia inviabilidad.
Por eso vender no consiste únicamente en generar ingresos.
Consiste en generar ingresos sostenibles.
Y eso cambia completamente la conversación.
La venta también tiene capas
Podemos construir una especie de «cadena de consecuencias» empresarial.
CAPA 1 — Actividad comercial
Hay menos contactos.
Menos visitas.
Menos oportunidades.
Menos conversaciones con clientes.
↓
CAPA 2 — Conversión
Las oportunidades convierten peor.
El ciclo comercial se alarga.
Aumentan las propuestas que no prosperan.
↓
CAPA 3 — Facturación
La empresa vende menos.
O mantiene las ventas a costa de descuentos.
↓
CAPA 4 — Margen
Para mantener clientes empieza a bajar precios.
Aumentan los costes de adquisición.
Los pedidos son menos rentables.
↓
CAPA 5 — Caja
La empresa empieza a necesitar más financiación.
Los pagos se retrasan.
El circulante se tensiona.
↓
CAPA 6 — Viabilidad
La empresa pierde capacidad para invertir.
Reduce personal.
Recorta marketing.
Deja de innovar.
Pierde competitividad.
↓
CAPA 7 — Supervivencia
El problema deja de ser comercial.
Se convierte en financiero, organizativo y, finalmente, estratégico.
Y en algunos casos termina afectando incluso a las personas que dependen de la empresa.
Ese es el verdadero poder de vender por capas.
No se trata solamente de explicar mejor un producto.
Se trata de entender que detrás de cada resultado empresarial existe una cadena de causas y consecuencias.
1. Primera capa: «No estamos vendiendo suficiente»
Esta es probablemente la capa que más rápidamente detectamos.
El director comercial mira el cuadro de mando y dice:
«Estamos un 15 % por debajo del presupuesto.»
Y empieza el diagnóstico habitual:
- Hay que captar más clientes.
- Hay que hacer más llamadas.
- Hay que visitar más.
- Hay que cerrar más.
- Hay que recuperar clientes antiguos.
- Hay que hacer promociones.
Todo parece lógico.
Pero existe una pregunta anterior:
¿Por qué estamos vendiendo menos?
Porque «vender menos» es un resultado.
No es una explicación.
Y aquí aparece una de las diferencias fundamentales entre una organización que gestiona y una organización que simplemente reacciona.
La primera intenta descubrir causas.
La segunda intenta corregir síntomas.
En ventas esto es especialmente importante porque muchas veces confundimos actividad con productividad.
Un comercial puede hacer 50 llamadas y conseguir cero oportunidades.
Otro puede hacer 10 llamadas y conseguir tres reuniones cualificadas.
¿Quién ha trabajado más?
Probablemente el primero.
¿Quién ha vendido mejor?
Probablemente el segundo.
La actividad comercial no debe medirse únicamente por volumen.
Debe medirse por avance real hacia una decisión de compra.
Hace años escribí precisamente sobre esto al analizar qué hacer después de una visita comercial: una reunión no tiene verdadero valor porque haya ocurrido, sino porque haya producido aprendizaje, avance o una acción concreta dentro del proceso comercial.
Qué revisar después de una visita de ventas en tu CRM
2. Segunda capa: el problema puede no ser vender
Supongamos que la empresa descubre que sí tiene suficientes oportunidades.
El pipeline está lleno.
Los comerciales están trabajando.
Hay propuestas.
Hay reuniones.
Pero las ventas no llegan.
Entonces aparece otra pregunta:
¿Dónde se rompe la cadena?
Puede romperse en la conversión.
Y aquí aparecen cuestiones mucho más interesantes:
- ¿Estamos hablando con la persona adecuada?
- ¿El cliente entiende nuestro valor?
- ¿Estamos resolviendo un problema real?
- ¿Nuestra propuesta es diferente?
- ¿El cliente tiene capacidad económica?
- ¿Existe urgencia?
- ¿La solución es realmente prioritaria?
- ¿Estamos llegando demasiado pronto?
- ¿Estamos llegando demasiado tarde?
- ¿El proceso de decisión tiene más actores de los que creemos?
Porque muchas veces el vendedor piensa:
«El cliente está interesado.»
Pero estar interesado no significa estar dispuesto a comprar.
Y mucho menos significa estar dispuesto a comprar ahora.
La venta es, en realidad, un proceso de decisión.
Por eso resulta tan importante comprender cómo decide el cliente.
En un artículo reciente sobre ventas sin presión planteaba precisamente esta idea: en ventas complejas no gana necesariamente quien presenta mejor el producto, sino quien consigue crear un contexto en el que al cliente le resulte más fácil decidir.
Cómo vender sin presionar: framework para influir, generar confianza y cerrar más
Esto cambia completamente la perspectiva.
El vendedor no debería limitarse a presentar.
Debería ayudar al cliente a decidir.
3. Tercera capa: quizá el cliente no vea el valor
Aquí entramos en un problema especialmente peligroso.
La empresa puede estar convencida de que tiene un magnífico producto.
Puede tener:
- calidad;
- innovación;
- tecnología;
- certificaciones;
- experiencia;
- servicio;
- sostenibilidad;
- diseño;
- conocimiento técnico.
Pero todo eso es irrelevante si el cliente no percibe suficiente valor.
Porque existe una diferencia enorme entre:
valor que tiene el producto
y
valor que el cliente percibe.
Y la venta ocurre en el segundo.
Una empresa puede decir:
«Tenemos la mejor solución.»
Pero el cliente puede estar pensando:
«No sé si necesito cambiar.»
O:
«No veo suficiente diferencia.»
O:
«Es demasiado caro.»
O:
«No es prioritario.»
O simplemente:
«Ahora no.»
Por eso una buena estrategia comercial comienza mucho antes del cierre.
Comienza comprendiendo qué problema está intentando resolver realmente el cliente.
Y esto conecta con una idea que considero fundamental:
El cliente no compra características.
Compra consecuencias.
Compra:
- ahorro;
- tranquilidad;
- velocidad;
- seguridad;
- crecimiento;
- reducción de riesgo;
- reconocimiento;
- comodidad;
- productividad;
- estatus;
- simplicidad.
La característica es nuestra.
La consecuencia es del cliente.
4. Cuarta capa: vender mucho puede ser un problema
Aquí aparece una de las mayores trampas empresariales.
Facturación no significa necesariamente negocio.
Una empresa puede aumentar sus ventas un 20 % y empeorar sus resultados.
¿Cómo?
Muy sencillo.
Supongamos que tenemos:
1.000.000 € de ventas
y un margen de contribución del 30 %.
Tenemos 300.000 € para cubrir estructura, marketing, administración, financiación, etc.
Pero decidimos crecer.
Para conseguirlo:
- bajamos precios;
- aumentamos descuentos;
- asumimos más costes comerciales;
- hacemos promociones;
- incrementamos publicidad;
- ampliamos estructura;
- financiamos más circulante.
Las ventas suben hasta:
1.200.000 €
Pero el margen cae al 20 %.
Ahora tenemos:
240.000 € de margen.
Hemos vendido 200.000 € más.
Y tenemos menos capacidad económica.
Hemos crecido destruyendo valor.
Esto debería hacernos reflexionar sobre una obsesión demasiado extendida:
«Tenemos que vender más.»
No siempre.
A veces tenemos que vender mejor.
Y otras veces tenemos que dejar de vender determinadas cosas.
5. La venta rentable es diferente de la venta
Este punto es fundamental en cualquier organización comercial.
No todos los clientes son iguales.
No todos los productos son iguales.
No todos los canales son iguales.
No todos los pedidos son iguales.
Y, sobre todo: no toda facturación tiene el mismo valor.
Un cliente que factura 100.000 € y genera 5.000 € de margen puede ser menos interesante que uno que factura 50.000 € y genera 20.000 €.
Sin embargo, muchos cuadros de mando comerciales siguen premiando únicamente:
ventas = facturación.
Y esto genera comportamientos perversos.
El comercial quiere cerrar.
La empresa quiere facturar.
El cliente quiere descuento.
El financiero quiere margen.
Operaciones quiere eficiencia.
Logística quiere pedidos previsibles.
Dirección quiere crecimiento.
Y todos pueden tener razón.
Pero si no existe una visión integrada, cada departamento optimiza su propio indicador.
El resultado puede ser un desastre.
6. Quinta capa: el descuento como anestesia comercial
Cuando las ventas empiezan a caer aparece una tentación muy poderosa:
bajar el precio.
Funciona.
Al menos aparentemente.
El cliente compra.
La venta se recupera.
El equipo comercial respira.
Dirección celebra.
Pero hemos introducido una droga peligrosa en el sistema:
el descuento como sustituto del valor.
Y entonces aparece un círculo vicioso:
Ventas bajan
↓
Descuento
↓
Ventas suben
↓
Margen baja
↓
Necesitamos más volumen
↓
Más presión comercial
↓
Más descuentos
↓
Menor rentabilidad
Hasta que la empresa descubre que necesita vender cada vez más para ganar lo mismo.
Eso no es crecimiento.
Es adicción al volumen.
Y recuperar después el precio puede resultar extraordinariamente difícil.
7. Sexta capa: la productividad
Volvamos al esquema inicial.
Poca energía.
Menor productividad.
Peores resultados.
Pérdidas.
Riesgo para la empresa.
La misma lógica funciona en una organización.
Cuando el equipo comercial empieza a perder productividad, la primera reacción suele ser exigir más.
Más llamadas.
Más visitas.
Más reuniones.
Más CRM.
Más reporting.
Más objetivos.
Pero existe una pregunta mucho más importante:
¿Por qué ha disminuido la productividad?
Puede haber demasiadas tareas administrativas.
Puede existir una mala segmentación.
Puede que los comerciales estén visitando clientes que no tienen potencial.
Puede que el CRM esté mal diseñado.
Puede que los objetivos sean contradictorios.
Puede que el producto sea difícil de vender.
Puede que el proceso de aprobación sea demasiado lento.
Puede que dirección haya creado 14 prioridades simultáneas.
Y aquí aparece otra cuestión: la productividad no consiste en hacer más cosas.
Consiste en conseguir más resultado con los recursos disponibles.
Por eso también es importante decidir.
Y decidir bien.
8. Decidir también es vender
Puede parecer extraño juntar estas dos palabras.
Ventas.
Decisiones.
Pero están profundamente conectadas.
Porque cada venta exige una decisión.
Y cada empresa está tomando cientos de decisiones comerciales constantemente:
- qué cliente perseguir;
- qué cliente abandonar;
- qué producto desarrollar;
- qué precio establecer;
- qué canal priorizar;
- cuánto invertir;
- qué vendedor incorporar;
- qué mercado atacar;
- qué oportunidad financiar;
- qué proyecto detener.
El problema es que muchas organizaciones toman decisiones sin un proceso claro.
En un artículo publicado en comosevende.com planteaba precisamente que decidir no consiste simplemente en escoger entre A y B. Decidir implica definir el problema, reunir información, establecer criterios, generar alternativas, evaluar costes de oportunidad, ejecutar y posteriormente revisar los resultados.
Aprendemos cómo tomar decisiones en empresas: más que escoger caminos
Y esto tiene una enorme importancia comercial.
Porque una mala decisión comercial rara vez se queda en el departamento comercial.
Se propaga.
9. El efecto dominó de una mala decisión
Imaginemos que decidimos lanzar un producto.
La decisión parece sencilla.
Pero detrás existen decenas de decisiones:
Producto
↓
Precio
↓
Packaging
↓
Producción
↓
Stock
↓
Distribución
↓
Marketing
↓
Fuerza comercial
↓
Promoción
↓
Cliente
↓
Rotación
↓
Reposición
Si una decisión inicial es incorrecta, puede contaminar toda la cadena.
Por ejemplo:
La empresa decide fabricar un producto demasiado caro.
Entonces:
el precio final sube.
↓
El comercial tiene más dificultad para venderlo.
↓
La conversión baja.
↓
Se incrementan los descuentos.
↓
El margen desaparece.
↓
La empresa reduce marketing.
↓
La marca pierde visibilidad.
↓
Las ventas caen.
↓
Dirección concluye que «el mercado no funciona».
Pero quizá el problema comenzó mucho antes.
En la primera decisión.
10. La viabilidad empieza antes de vender
Existe una idea que conviene recuperar:
la viabilidad no se comprueba cuando el negocio empieza a perder dinero.
Se debería comprobar mucho antes.
Un plan de viabilidad debería preguntarse, entre otras cosas:
- ¿Existe demanda?
- ¿Quién compra?
- ¿Cuánto está dispuesto a pagar?
- ¿Qué alternativas tiene?
- ¿Cuál es nuestro coste?
- ¿Cuál es nuestro margen?
- ¿Cuánto necesitamos vender?
- ¿Cuánto cuesta adquirir un cliente?
- ¿Cuánto tarda en pagar?
- ¿Cuánto capital necesitamos?
- ¿Qué ocurre si vendemos un 20 % menos?
- ¿Qué ocurre si los costes suben un 15 %?
- ¿Qué ocurre si nuestro principal cliente se marcha?
Hace años publiqué una guía precisamente sobre cómo construir un plan de viabilidad y planteaba cuatro dimensiones fundamentales: viabilidad técnica, comercial, financiera y estratégica. Estrategias para tu Negocio
Guía práctica para crear tu propio plan de viabilidad
La pregunta no debería ser:
«¿Podemos venderlo?»
Sino:
«¿Podemos construir un negocio sostenible alrededor de esta venta?»
11. La diferencia entre vender un producto y construir un negocio
Esta diferencia parece semántica.
No lo es.
Puedes tener:
un producto que se vende
sin tener:
un negocio viable.
Puedes tener:
- demanda;
- clientes;
- facturación;
- crecimiento;
y aun así no tener suficiente margen para sostener la estructura.
Esto ocurre especialmente en negocios que confunden:
crecimiento con salud.
Pero crecer también consume recursos.
Más clientes significan:
- más producción;
- más logística;
- más personal;
- más financiación;
- más servicio;
- más incidencias;
- más capital circulante.
Por eso el crecimiento puede incluso acelerar una crisis.
Una empresa puede morir de éxito.
12. El caso contrario: una empresa que vende poco pero puede ser viable
Y aquí aparece otra paradoja.
Una empresa pequeña puede facturar menos y ser más saludable.
¿Por qué?
Porque tiene:
- costes controlados;
- clientes rentables;
- recurrencia;
- diferenciación;
- poca deuda;
- buena generación de caja;
- capacidad de adaptación.
Mientras que una empresa mucho mayor puede estar atrapada en:
- estructuras pesadas;
- costes fijos elevados;
- descuentos;
- dependencia de grandes clientes;
- deuda;
- baja productividad;
- poca capacidad de reacción.
Por eso una de las preguntas más importantes que debería hacerse cualquier empresario es:
¿Qué significa realmente crecer?
Porque crecer no es solamente vender más.
Puede significar:
ganar más.
generar más caja.
reducir riesgo.
aumentar productividad.
mejorar recurrencia.
conseguir mejores clientes.
aumentar el margen.
tener más capacidad estratégica.
13. Cuando el problema llega a la viabilidad
Aquí llegamos a la última capa.
La empresa empieza a perder dinero.
Y entonces todo se vuelve urgente.
Pero normalmente la crisis empezó mucho antes.
Quizá cuando:
- dejamos de escuchar al cliente;
- dejamos de innovar;
- aceptamos clientes poco rentables;
- confundimos facturación con beneficio;
- dejamos de revisar precios;
- permitimos que los costes crecieran;
- no medimos el CAC;
- no analizamos la conversión;
- no actualizamos la propuesta de valor;
- dependimos demasiado de un cliente;
- dejamos de invertir en marca;
- dejamos de formar al equipo;
- dejamos de tomar decisiones difíciles.
Por eso la crisis financiera suele ser la última capa visible.
No necesariamente el origen.
Un buen ejemplo de esta lógica es el análisis que publiqué sobre iRobot: el problema no era simplemente que dejara de vender determinados productos, sino que existía una cuestión más profunda relacionada con el modelo de negocio y su capacidad de adaptarse cuando el mercado maduró. Estrategias para tu Negocio
Aprendemos de iRobot: cuando liderar un mercado no es suficiente para sobrevivir
14. La empresa también necesita un «diagnóstico por capas»
Quizá deberíamos empezar a utilizar este concepto en dirección comercial.
Cuando aparece un problema, no deberíamos quedarnos en:
¿Qué está pasando?
Deberíamos seguir preguntando:
Capa 1
¿Qué está pasando?
Capa 2
¿Por qué está pasando?
Capa 3
¿Qué consecuencia tiene?
Capa 4
¿Qué consecuencia tiene esa consecuencia?
Capa 5
¿Dónde empieza a afectar económicamente?
Capa 6
¿En qué momento afecta a la viabilidad?
Capa 7
¿Qué decisión debemos tomar ahora para evitar llegar a la última capa?
Esta última pregunta es probablemente la más importante.
Porque una buena gestión no consiste en reaccionar cuando el problema ya es evidente.
Consiste en detectar la cadena antes de que llegue al final.
15. Un ejemplo sencillo
Imaginemos una empresa B2B.
El objetivo anual es:
2 millones de euros.
A mitad de año lleva:
800.000 €.
Faltan 1,2 millones.
El director comercial dice:
«Tenemos que vender 200.000 € al mes durante los próximos seis meses.»
Parece una conclusión razonable.
Pero hagamos las preguntas por capas.
Capa 1
¿Por qué estamos por debajo?
Porque hemos generado menos oportunidades.
Capa 2
¿Por qué hemos generado menos oportunidades?
Porque el equipo comercial ha perdido tiempo gestionando clientes actuales.
Capa 3
¿Por qué ha ocurrido eso?
Porque aumentaron las incidencias de servicio.
Capa 4
¿Por qué aumentaron las incidencias?
Porque operaciones tiene falta de personal.
Capa 5
¿Por qué falta personal?
Porque se congelaron contrataciones para reducir costes.
Capa 6
¿Por qué se congelaron contrataciones?
Porque el margen estaba cayendo.
Capa 7
¿Por qué estaba cayendo el margen?
Porque se habían firmado contratos con precios demasiado bajos.
Capa 8
¿Por qué se firmaron?
Porque el objetivo comercial estaba vinculado exclusivamente a facturación.
Y de repente descubrimos algo extraordinariamente interesante.
El problema que parecía comercial no era comercial.
Era de diseño de incentivos.
Y antes había sido un problema de pricing.
Y antes, de estrategia.
16. El peligro de los KPI aislados
Esta es una de las razones por las que no me gustan los cuadros de mando con un único KPI dominante.
Si solo medimos:
ventas
el equipo venderá.
Pero puede vender mal.
Si solo medimos:
margen
puede dejar de crecer.
Si solo medimos:
nuevos clientes
podemos conseguir clientes poco rentables.
Si solo medimos:
productividad
podemos generar actividad sin resultados.
Si solo medimos:
satisfacción
podemos tener clientes felices y una empresa económicamente inviable.
Los KPI tienen que formar un sistema.
Por ejemplo:
Actividad → Conversión → Ventas → Margen → Caja → Retención → Rentabilidad
Ese recorrido nos permite entender mejor qué está ocurriendo.
17. La venta empieza antes del vendedor
Otra conclusión importante.
Muchas empresas empiezan a gestionar la venta cuando el comercial entra en contacto con el cliente.
Pero la venta empezó mucho antes.
Empezó cuando:
- se definió el producto;
- se eligió el mercado;
- se construyó la marca;
- se estableció el precio;
- se diseñó el canal;
- se creó el contenido;
- se construyó la reputación;
- se decidió el posicionamiento.
El comercial recoge todo ese trabajo.
Por eso marketing y ventas no deberían vivir como departamentos separados.
La venta es el resultado de un ecosistema.
Y cuando ese ecosistema falla, pedirle al vendedor que «venda más» puede ser la respuesta menos estratégica.
18. También existe la venta por capas
Podemos aplicar el concepto de Isidre Turull al propio proceso comercial.
Primera capa: necesidad
El cliente reconoce un problema.
Segunda capa: interés
Empieza a buscar alternativas.
Tercera capa: consideración
Compara soluciones.
Cuarta capa: confianza
Necesita creer que podemos cumplir.
Quinta capa: decisión
Evalúa riesgo, coste y beneficio.
Sexta capa: compra
Se produce la transacción.
Séptima capa: experiencia
Comprueba si la promesa se cumple.
Octava capa: recurrencia
Decide si vuelve.
Novena capa: recomendación
Decide si nos recomienda.
Por tanto:
la venta no termina cuando se firma.
La venta termina cuando el cliente confirma que tomó una buena decisión.
Y si conseguimos eso, hemos construido algo mucho más valioso que una venta:
hemos construido confianza.
19. La confianza reduce el coste de vender
Este punto merece especial atención.
Cuando un cliente confía en una empresa:
- necesita menos argumentos;
- compara menos;
- percibe menos riesgo;
- acepta mejor el precio;
- compra antes;
- repite más;
- recomienda más.
Por eso la confianza tiene un impacto económico.
No es simplemente una cuestión emocional.
Es un activo comercial.
Y aquí conecta también con la importancia de entender cómo funcionan los sesgos y atajos mentales en la decisión de compra. En otro análisis de comosevende.com abordé precisamente cómo el cliente utiliza estos mecanismos para simplificar decisiones comerciales complejas. Estrategias para tu Negocio
20. La gran pregunta: ¿qué estamos vendiendo realmente?
Quizá esta sea la pregunta que deberíamos hacernos con mayor frecuencia.
Porque una empresa puede pensar que vende:
productos.
Pero quizá realmente venda:
tranquilidad.
Una consultora puede pensar que vende:
horas.
Pero quizá realmente venda:
capacidad para tomar mejores decisiones.
Un software puede vender:
licencias.
Pero realmente vende:
productividad.
Un fabricante puede vender:
componentes.
Pero realmente vende:
reducción de problemas.
Un vendedor puede pensar que vende:
precio.
Pero el cliente puede estar comprando:
seguridad.
La capacidad de descubrir esa segunda capa es lo que transforma una venta transaccional en una relación comercial.
21. Y aquí aparece una paradoja
Cuanto más complejo es el producto, menos debería hablar el vendedor del producto.
Y más debería hablar del problema.
Porque el cliente no necesita necesariamente conocer todas nuestras características.
Necesita saber:
¿qué cambia para mí si compro esto?
Y también:
¿qué ocurre si no lo compro?
Esta segunda pregunta es especialmente poderosa.
Porque una decisión no depende solamente del beneficio esperado.
También depende del coste de no decidir.
22. El coste de no decidir
En ventas complejas muchas oportunidades se pierden porque el cliente no dice «no».
Simplemente dice:
«Lo pensamos.»
«Más adelante.»
«Ahora no es prioritario.»
«Ya te llamaremos.»
Eso también es una decisión.
La decisión de no hacer nada.
Y muchas veces el vendedor intenta combatirla con más argumentos.
Quizá debería hacer otra cosa:
ayudar al cliente a comprender el coste de permanecer como está.
No desde el miedo.
Desde la realidad.
¿Qué cuesta mantener el problema?
¿Cuánto tiempo consume?
¿Cuánto dinero pierde?
¿Qué oportunidad se está dejando pasar?
¿Qué riesgo aumenta?
La venta consultiva comienza precisamente ahí.
23. Una empresa viable necesita vender, decidir y aprender
Podríamos resumir todo este modelo en tres verbos:
VENDER
Generar ingresos.
DECIDIR
Asignar correctamente los recursos.
APRENDER
Corregir antes de que el problema llegue a la siguiente capa.
Y aquí aparece un cuarto:
RENUNCIAR
Porque decidir también significa saber qué no hacer.
No todos los clientes.
No todos los productos.
No todos los mercados.
No todos los canales.
No todas las oportunidades.
No todos los proyectos.
La empresa que intenta hacerlo todo acaba perdiendo foco.
24. Un pequeño framework para aplicar mañana
Si mañana tuvieras que analizar un problema comercial, propongo utilizar este esquema:
1. Define el síntoma
¿Qué está pasando?
Ejemplo:
Las ventas han caído un 12 %.
2. Busca la primera causa
¿Por qué?
Tenemos menos oportunidades.
3. Sigue bajando
¿Por qué?
Estamos generando menos leads cualificados.
4. Busca la causa de esa causa
¿Por qué?
El canal que utilizábamos ha perdido eficacia.
5. Traduce el problema a dinero
¿Cuánto impacto tiene?
250.000 € de ventas potenciales.
6. Calcula el impacto sobre margen
No solamente sobre facturación.
7. Busca la consecuencia futura
¿Qué ocurrirá si no hacemos nada?
8. Define el punto de intervención
¿Dónde podemos romper la cadena?
9. Decide
¿Qué vamos a hacer?
10. Mide
¿Qué indicador nos dirá si hemos corregido realmente el problema?
25. El verdadero objetivo no es vender más
Después de más de tres décadas trabajando alrededor de ventas, marketing, estrategia y desarrollo de negocio, cada vez tengo más claro que esta frase necesita una pequeña corrección.
No deberíamos decir:
«Tenemos que vender más.»
Deberíamos decir:
«Tenemos que crear más valor que pueda convertirse en ventas rentables y sostenibles.»
Parece una diferencia pequeña.
Pero cambia completamente la estrategia.
Porque obliga a mirar:
- al cliente;
- al producto;
- al precio;
- al canal;
- al equipo;
- al margen;
- al proceso;
- a la caja;
- a la estrategia;
- y finalmente a la viabilidad.
26. La pregunta incómoda
Por eso, cuando una empresa me dice:
«Tenemos un problema de ventas.»
Mi primera respuesta no sería:
¿Cuántos comerciales tenéis?
Ni:
¿Cuántas visitas hacéis?
Ni:
¿Cuántos leads generáis?
Preguntaría:
¿En qué capa está realmente el problema?
Porque quizá las ventas sean solamente el síntoma.
Quizá el problema esté en el posicionamiento.
O en el producto.
O en el precio.
O en el canal.
O en la propuesta de valor.
O en la productividad.
O en la toma de decisiones.
O en la estructura de costes.
O en la falta de adaptación.
O en el modelo de negocio.
Y si diagnosticamos mal la causa, podemos convertir una dificultad solucionable en un problema estructural.
27. De vender por capas a gestionar por capas
Esta es, para mí, la gran enseñanza del post de Isidre Turull.
La potencia de su esquema no está solamente en la venta.
Está en mostrar cómo una pequeña señal puede convertirse en una cadena de consecuencias.
Y eso sirve para casi cualquier organización.
Una empresa no suele entrar en problemas graves de un día para otro.
Normalmente existen señales:
menos clientes,
menos conversión,
menos margen,
más costes,
más rotación,
más deuda,
menos caja,
menos inversión,
menos innovación,
menos competitividad.
El problema es que muchas veces cada señal se analiza por separado.
Y no vemos la película.
Solo vemos fotogramas.
Por eso necesitamos pensar en capas.
Síntoma → causa → consecuencia → impacto económico → riesgo → viabilidad.
28. Y quizá la mejor pregunta no sea «¿cómo vendemos más?»
Sino:
¿Qué está ocurriendo antes de que dejemos de vender?
Porque cuando las ventas caen, probablemente ya ha ocurrido algo.
Y cuando empiezan las pérdidas, probablemente la caída de ventas tampoco sea el principio.
Y cuando la empresa entra en crisis, las pérdidas tampoco eran el origen.
Siempre existe una capa anterior.
El trabajo de un buen profesional de ventas, marketing o dirección no consiste únicamente en detectar el problema.
Consiste en llegar una capa más abajo.
Y después otra.
Y otra.
Hasta encontrar la causa sobre la que realmente podemos actuar.
29. La última capa no debería ser la viabilidad
La viabilidad debería estar presente desde la primera decisión.
Antes de lanzar.
Antes de contratar.
Antes de invertir.
Antes de bajar precios.
Antes de aceptar un gran cliente.
Antes de entrar en un nuevo canal.
Antes de crecer.
Antes de financiar el crecimiento.
Porque la pregunta estratégica no es solamente:
¿podemos hacerlo?
Es:
¿podemos hacerlo y seguir siendo viables si las cosas no salen exactamente como esperamos?
Esa es una pregunta mucho más incómoda.
Pero también mucho más útil.
Para terminar
El gráfico de Isidre Turull empieza con algo tan sencillo como:
«Tiene poca energía.»
Y termina en:
«Puede afectar a su estabilidad económica y personal.»
Entre ambos extremos hay una cadena.
Ese es precisamente el aprendizaje que me llevo al mundo empresarial.
Una pequeña desviación comercial puede convertirse en un problema de productividad.
Una pérdida de productividad puede convertirse en un problema de resultados.
Un problema de resultados puede convertirse en un problema financiero.
Y un problema financiero puede convertirse en un problema de viabilidad.
Por eso:
No esperemos a que aparezca la última capa para empezar a actuar.
Cuando las ventas caen, busquemos la causa.
Cuando el margen cae, busquemos la causa.
Cuando la productividad cae, busquemos la causa.
Cuando el cliente deja de comprar, busquemos la causa.
Y cuando aparentemente «todo va bien», hagamos también las preguntas incómodas.
Porque quizá el problema todavía no sea visible.
Pero ya esté creciendo debajo de la superficie.
Vender no es simplemente conseguir que alguien compre.
Es construir un sistema capaz de generar valor, convertirlo en ingresos, transformar esos ingresos en rentabilidad y sostener esa rentabilidad en el tiempo.
En definitiva:
La buena venta genera ingresos.
La buena estrategia convierte esos ingresos en negocio.
Y la buena gestión consigue que ese negocio siga siendo viable.
Ese debería ser el verdadero objetivo.
Para seguir profundizando
He seleccionado algunos contenidos de comosevende.com que complementan directamente esta reflexión:
- Cómo incrementar la facturación de tu negocio: estrategias, checklist y casos reales — para trabajar el crecimiento comercial sin reducirlo simplemente a «vender más»
- Aprendemos cómo tomar decisiones en empresas — sobre cómo estructurar decisiones empresariales y gestionar el coste de oportunidad.
- Guía práctica para crear tu propio plan de viabilidad — sobre viabilidad comercial, financiera, técnica y estratégica.
- Cómo vender sin presionar — sobre la venta como proceso de decisión compartida.
- Qué revisar después de una visita de ventas en tu CRM — sobre convertir cada interacción comercial en avance real del pipeline.
- Aprendemos de iRobot: cuando liderar un mercado no es suficiente para sobrevivir — sobre la diferencia entre tener ventas y tener un modelo de negocio sostenible.
- 7 errores comunes de un comercial y cómo evitarlos — sobre errores comerciales que pueden terminar afectando al resultado empresarial.
Fuente de inspiración: Isidre Turull, CEO de Quartz. Su publicación original puede consultarse aquí: post original de Isidre Turull en LinkedIn.
Idea central: no confundamos el síntoma con el problema. En ventas, como en la vida de una empresa, casi siempre hay una capa más.
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