Del empleo inclusivo a la innovación, el talento, el diseño de productos y la creación de valor social

Durante demasiado tiempo hemos hablado de discapacidad utilizando principalmente el lenguaje de la limitación.

Hablamos de lo que una persona no puede hacer, de las dificultades que encuentra, de las adaptaciones que necesita o de las barreras que debe superar.

Pero quizá deberíamos formular la pregunta de otra manera.

¿Y si parte del problema no estuviera en la persona, sino en cómo hemos diseñado nuestras organizaciones?

Esta pregunta cambia completamente el enfoque.

Una empresa puede estar perfectamente adaptada para un determinado perfil de trabajador y, al mismo tiempo, estar desaprovechando el talento de muchas personas que no encajan en ese modelo tradicional.

Horarios rígidos, procesos de selección basados exclusivamente en entrevistas convencionales, espacios poco accesibles, sistemas de comunicación determinados o puestos diseñados pensando en un único tipo de trabajador pueden convertirse en barreras.

Cuando cambiamos el diseño, también cambia lo que consideramos una capacidad.

Una persona que tiene dificultades para comunicarse en una entrevista convencional puede demostrar unas capacidades extraordinarias en otro entorno.

Alguien que necesita determinadas adaptaciones puede desarrollar un rendimiento excelente cuando dispone de ellas.

Una persona neurodivergente puede encontrar dificultades en determinados contextos sociales y, al mismo tiempo, aportar una enorme capacidad de concentración, análisis, memoria o atención al detalle.

Esto nos lleva a una reflexión empresarial importante:

el talento no existe de manera aislada; necesita un contexto que permita que se manifieste.

Por eso, hablar de discapacidad como ventaja competitiva no significa afirmar que todas las personas con discapacidad poseen determinadas habilidades especiales.

Sería caer nuevamente en un estereotipo.

Significa algo diferente.

Significa reconocer que una organización diversa puede acceder a perspectivas, experiencias y conocimientos que una organización homogénea difícilmente tendrá.

Y esa diversidad puede convertirse en valor cuando se gestiona correctamente.

El enorme talento que todavía no estamos aprovechando

Los datos muestran que todavía existe una enorme distancia entre el talento disponible y el talento incorporado al mercado laboral.

Según los últimos datos del INE disponibles sobre empleo de personas con discapacidad, en 2024 había alrededor de 1,94 millones de personas de 16 a 64 años con discapacidad reconocida en España.

La tasa de actividad era del 35,4% y la tasa de empleo se situaba en el 28,9%, muy por debajo de la correspondiente a las personas sin discapacidad.

Detrás de estas cifras hay una cuestión social evidente.

Pero también existe una cuestión económica.

Una sociedad que mantiene fuera del mercado laboral a una parte importante de su población está desaprovechando talento, experiencia, capacidad de consumo, conocimiento del mercado y potencial de innovación.

Por eso la pregunta no debería ser únicamente:

¿Cómo incorporamos a más personas con discapacidad a las empresas?

Deberíamos añadir otra:

¿Qué estamos haciendo para que las empresas sean capaces de aprovechar mejor ese talento?

The difference seems small.

No lo es.

La primera pregunta pone el foco en la persona.

La segunda pone el foco en la organización.

Y ahí comienza el verdadero cambio.

La inclusión puede ser una política social, pero también puede convertirse en una estrategia empresarial.

De la discapacidad como limitación a la discapacidad como fuente de valor

Cuando una organización incorpora personas diferentes, no está incorporando únicamente una nueva categoría de trabajadores.

Está incorporando nuevas experiencias.

Una persona que ha tenido que enfrentarse durante años a barreras físicas, sociales, tecnológicas o culturales puede aportar una perspectiva diferente sobre cómo funcionan determinados sistemas.

Una persona con discapacidad visual puede detectar problemas de accesibilidad que el resto del equipo no había identificado.

Una persona con movilidad reducida puede observar dificultades en el diseño de un espacio comercial.

Una persona con discapacidad intelectual puede identificar que un proceso que para los técnicos parece sencillo es, en realidad, innecesariamente complejo.

Una persona neurodivergente puede cuestionar determinadas normas de trabajo que el resto del equipo daba por descontadas.

El valor no está necesariamente en la discapacidad.

Está en la experiencia.

Y esa experiencia puede convertirse en conocimiento.

Esta distinción es importante porque evita caer en un nuevo estereotipo: pensar que una persona con discapacidad posee automáticamente alguna especie de “superpoder”.

No es así.

Las personas con discapacidad, como cualquier otro colectivo, son diferentes entre sí.

Tienen diferentes capacidades, intereses, conocimientos, personalidades y experiencias.

Pero precisamente por eso la diversidad puede enriquecer una organización.

El objetivo no debería ser encontrar personas con discapacidad que sean extraordinarias.

El objetivo debería ser construir organizaciones capaces de descubrir el talento de personas diferentes.

1. Una perspectiva diferente sobre los problemas

Una de las ventajas que puede generar una organización diversa es la incorporación de perspectivas diferentes.

Cuando todos los miembros de un equipo tienen experiencias similares, han recibido una formación parecida y comparten determinados códigos culturales, existe el riesgo de que todos interpreten los problemas de la misma manera.

La diversidad rompe parcialmente esa homogeneidad.

No garantiza mejores decisiones.

Pero puede ampliar el número de preguntas que hacemos antes de tomar una decisión.

Y las buenas decisiones suelen comenzar con buenas preguntas.

Una empresa que incorpora personas con diferentes capacidades puede descubrir problemas que anteriormente no veía.

Puede detectar necesidades de clientes que no había identificado.

Puede cuestionar procesos que parecían normales.

Y puede encontrar oportunidades de innovación allí donde antes solo veía dificultades.

Esto es especialmente importante en una época en la que muchas empresas hablan de innovación como si consistiera exclusivamente en introducir nuevas tecnologías.

La innovación también puede consistir en ver de otra manera un problema conocido.

2. El verdadero problema no está en la discapacidad, sino en el diseño de las organizaciones

Una de las grandes transformaciones que deberían producirse en las empresas consiste en dejar de preguntar únicamente qué puede o no puede hacer una persona y empezar a preguntarnos qué condiciones necesita una organización para aprovechar adecuadamente diferentes tipos de talento.

Esto supone pasar de una lógica de adaptación individual a una lógica de diseño inclusivo.

Imaginemos un proceso de selección.

Una empresa publica una oferta, recibe candidaturas, realiza una entrevista y selecciona a las personas que mejor responden a un determinado perfil.

Parece un proceso neutral.

Pero no necesariamente lo es.

La manera en la que redactamos una oferta, los requisitos que exigimos, la forma de realizar la entrevista, los tiempos disponibles para responder, los canales de comunicación utilizados o incluso el espacio físico en el que se desarrolla el proceso pueden favorecer a determinados candidatos y perjudicar a otros.

Lo mismo ocurre posteriormente con el puesto de trabajo.

¿Necesitamos realmente que todo el mundo trabaje de la misma manera?

¿Es imprescindible que todos estén ocho horas en el mismo espacio?

¿Tiene sentido utilizar exactamente los mismos sistemas de comunicación?

¿Podemos dividir una tarea compleja en procesos más sencillos?

¿Podemos utilizar tecnología para facilitar determinadas funciones?

Estas preguntas no son exclusivamente cuestiones de inclusión.

Son también preguntas de eficiencia.

Un puesto excesivamente complejo puede fragmentarse.

Una instrucción abstracta puede transformarse en una instrucción visual.

Un proceso largo puede dividirse en etapas.

Una formación teórica puede convertirse en aprendizaje práctico.

Un sistema de control puede incorporar elementos visuales.

Y cuando hacemos esto, no solo estamos adaptando el puesto.

Estamos rediseñándolo.

Aquí aparece una conexión interesante con otro de los temas que hemos abordado en comosevende.com: el liderazgo distribuido.

Una organización que quiere aprovechar mejor el talento necesita distribuir también información, responsabilidad y capacidad de decisión.

liderazgo distribuido y organizaciones centradas en las personas

La inclusión no consiste únicamente en que una persona pueda ocupar un puesto.

Consiste en que pueda participar, decidir, aprender y crecer dentro de la organización.

3. De la integración a la verdadera inclusión

También debemos distinguir entre integración e inclusión.

Integrar significa incorporar a una persona al sistema existente.

Incluir significa modificar determinadas condiciones para que esa persona pueda participar plenamente.

Transformar significa diseñar el sistema teniendo en cuenta desde el principio la diversidad de las personas que van a utilizarlo.

La tercera opción es la más interesante desde el punto de vista estratégico.

Una empresa verdaderamente inclusiva no debería preguntarse únicamente:

“¿Cómo podemos adaptar este puesto para una persona con discapacidad?”

También debería preguntarse:

“¿Cómo diseñamos nuestros puestos para que puedan desarrollar su potencial personas con capacidades, experiencias y formas de trabajar diferentes?”

Ese cambio de pregunta es enorme.

Porque transforma la discapacidad de una cuestión de adaptación en una cuestión de diseño organizativo.

Y el diseño organizativo tiene una relación directa con la productividad, la innovación, la experiencia del empleado y la capacidad de atraer talento.

4. La inclusión como estrategia empresarial

La inclusión empieza a convertirse en ventaja competitiva cuando deja de estar aislada en el departamento de Recursos Humanos y pasa a formar parte de la estrategia empresarial.

Este cambio es fundamental.

Una empresa puede contratar personas con discapacidad y, sin embargo, no ser realmente inclusiva.

Puede cumplir con determinados porcentajes de contratación y continuar manteniendo culturas organizativas poco accesibles.

Puede realizar campañas de sensibilización y seguir teniendo procesos de selección que excluyen determinados perfiles.

Puede publicar mensajes sobre diversidad en redes sociales y no tener ninguna persona con discapacidad en puestos de responsabilidad.

Por eso debemos distinguir entre cumplimiento, integración e inclusión estratégica.

El cumplimiento normativo es necesario.

Pero no debería ser el punto final.

Si una empresa interpreta la inclusión exclusivamente como una obligación, probablemente intentará encontrar la manera más sencilla de cumplirla.

Si la interpreta como una oportunidad, empezará a hacerse preguntas completamente diferentes.

¿Qué talento estamos dejando fuera?

¿Qué clientes estamos comprendiendo mal?

¿Qué necesidades no estamos detectando?

¿Qué productos podríamos mejorar?

¿Qué procesos podrían ser más accesibles?

¿Qué nuevas oportunidades de negocio podrían aparecer?

Aquí aparece una conexión muy interesante entre discapacidad, innovación y estrategia.

5. Del cumplimiento legal a la ventaja competitiva

Existe otro riesgo cuando hablamos de inclusión: reducirla al cumplimiento de una obligación legal.

El cumplimiento normativo es necesario, pero una organización puede cumplir la ley y seguir siendo poco inclusiva.

La verdadera transformación comienza cuando la empresa incorpora la diversidad a sus decisiones de negocio.

¿Qué proveedores elegimos?

¿Cómo diseñamos nuestros productos?

¿Cómo contratamos?

¿Cómo formamos?

¿Cómo comunicamos?

¿Cómo atendemos a nuestros clientes?

¿Cómo medimos el impacto?

La inclusión deja entonces de ser una actividad aislada.

Se convierte en una característica del sistema.

Y aquí aparece una idea especialmente importante:

la inclusión puede generar innovación porque obliga a la empresa a cuestionar aquello que daba por supuesto.

Una empresa que diseña productos pensando exclusivamente en el usuario promedio puede estar ignorando una enorme diversidad de consumidores.

La accesibilidad, por tanto, no debería considerarse únicamente como una obligación técnica.

Puede convertirse en una herramienta de innovación.

Una interfaz más sencilla puede beneficiar a una persona con determinadas dificultades cognitivas, pero también mejorar la experiencia de cualquier usuario.

Un producto con instrucciones más claras puede facilitar la vida a una persona con dificultades de comprensión y, simultáneamente, reducir errores para todos.

Un espacio comercial accesible puede ser más cómodo para una persona con movilidad reducida, pero también para familias con carritos de bebé o personas mayores.

Cuando diseñamos para la diversidad, muchas veces terminamos diseñando mejores productos para todos.

6. No todas las personas con discapacidad tienen las mismas capacidades

Aquí conviene introducir una matización importante respecto al enfoque tradicional.

Hablar de “habilidades especiales” puede resultar atractivo desde el punto de vista comunicativo, pero también puede generar un nuevo estereotipo.

No todas las personas autistas tienen una extraordinaria capacidad matemática.

No todas las personas con discapacidad visual desarrollan una audición excepcional.

No todas las personas con discapacidad intelectual tienen una capacidad extraordinaria para determinadas tareas.

Y, sobre todo, no debemos exigir a una persona con discapacidad que demuestre alguna habilidad extraordinaria para justificar su presencia en una organización.

El objetivo de la inclusión no debería ser descubrir “superpoderes”.

Debería ser permitir que cada persona pueda desarrollar sus capacidades reales.

Una persona no tiene valor profesional porque su discapacidad le haya proporcionado una capacidad extraordinaria.

Tiene valor porque posee conocimientos, competencias, experiencia, motivaciones y capacidades profesionales, como cualquier otra persona.

La discapacidad forma parte de su experiencia vital, pero no debería convertirse en la totalidad de su identidad profesional.

Esta perspectiva resulta especialmente importante cuando hablamos de discapacidad intelectual.

Durante mucho tiempo, el debate se ha centrado en qué tareas puede realizar una persona con discapacidad intelectual.

Quizá deberíamos empezar preguntándonos:

¿Qué tareas puede realizar cuando el puesto está correctamente diseñado?

La diferencia es enorme.

7. Diversidad cognitiva e innovación

La neurodiversidad introduce una dimensión especialmente interesante en este debate porque cuestiona nuestra idea tradicional de cómo debe pensar un profesional.

Las organizaciones suelen valorar determinadas formas de comportamiento:

• capacidad de comunicación;
• rapidez de respuesta;
• facilidad para trabajar en grupo;
• adaptación a cambios;
• habilidades sociales;
• capacidad para realizar varias tareas simultáneamente.

Pero estas características no son sinónimo de talento.

Son solamente algunas formas de expresar talento.

Una organización que busca exclusivamente personas que piensan, comunican y trabajan de la misma manera puede terminar creando equipos muy homogéneos.

Y la homogeneidad tiene una ventaja: facilita la coordinación.

Pero también tiene un riesgo:

todos pueden estar viendo el problema desde el mismo lugar.

La diversidad cognitiva introduce perspectivas diferentes.

Una persona puede detectar un error que los demás no habían visto.

Otra puede cuestionar una hipótesis que todo el equipo había aceptado.

Otra puede encontrar una solución más sencilla.

Otra puede observar una necesidad del cliente que había pasado desapercibida.

La innovación no consiste únicamente en generar ideas completamente nuevas.

Muchas veces consiste en ver de otra manera un problema que todos creían conocer.

Pero tampoco debemos caer en el extremo contrario.

La diversidad por sí sola no genera innovación.

Un equipo diverso puede funcionar mal si no existen mecanismos de comunicación, liderazgo, confianza y participación.

Por eso la verdadera ventaja competitiva no está simplemente en contratar personas diferentes.

Está en crear las condiciones para que las diferencias puedan convertirse en conocimiento compartido.

8. La seguridad psicológica también forma parte de la inclusión

Una persona puede estar físicamente presente en una organización y, sin embargo, no sentirse capaz de aportar.

Esto ocurre cuando existe miedo a equivocarse, cuando determinadas opiniones son ridiculizadas o cuando la cultura premia la obediencia por encima del criterio.

La inclusión necesita seguridad psicológica.

Necesita que las personas puedan preguntar.

Discrepar.

Proponer.

Reconocer errores.

Pedir ayuda.

Y también decir:

“No entiendo este proceso.”

Esta última frase puede ser especialmente valiosa.

Porque muchas veces cuando una persona pregunta algo que el resto considera evidente, está señalando que quizá el proceso no es tan claro como pensábamos.

La diversidad puede convertirse así en una herramienta de diagnóstico organizativo.

Si una persona no entiende un proceso, la respuesta no debería ser automáticamente:

“Tiene que adaptarse.”

También deberíamos preguntarnos:

“¿Por qué hemos diseñado el proceso de esta manera?”

9. De la contratación inclusiva a la cadena de valor inclusiva

Hay un paso todavía más ambicioso que muchas empresas todavía no han dado:

pasar de la inclusión laboral a la construcción de una cadena de valor inclusiva.

Porque una empresa no genera impacto únicamente a través de sus empleados.

También lo genera mediante sus proveedores, clientes, productos, servicios y decisiones de compra.

Una compañía puede preguntarse:

¿Podemos contratar servicios a centros especiales de empleo?

¿Podemos incorporar proveedores sociales?

¿Podemos diseñar productos accesibles?

¿Podemos mejorar la accesibilidad de nuestras tiendas?

¿Podemos incorporar criterios de diversidad en nuestras compras?

¿Podemos colaborar con empresas sociales?

¿Podemos generar oportunidades profesionales para personas que tradicionalmente han quedado fuera del mercado laboral?

Aquí aparece un concepto especialmente interesante:

la compra como herramienta de transformación social.

Cada decisión de compra empresarial distribuye recursos.

Cuando una empresa decide trabajar con un proveedor inclusivo, no está simplemente comprando un producto o servicio.

Está contribuyendo a construir un determinado modelo económico.

Y esto conecta directamente con la economía social.

Las empresas sociales demuestran que es posible combinar actividad económica, profesionalización y generación de impacto.

El desafío consiste en que el impacto social deje de estar separado del negocio.

No se trata de tener una empresa que gana dinero y, al mismo tiempo, desarrolla acciones sociales.

Se trata de construir modelos en los que la actividad económica contribuya directamente a generar impacto social.

10. La inclusión también es innovación de producto

Existe una dimensión de la discapacidad que todavía recibe menos atención:

su capacidad para impulsar la innovación de productos y servicios.

Cuando una empresa incorpora diferentes perspectivas en el proceso de diseño, puede detectar necesidades que anteriormente no estaban siendo atendidas.

Esto es especialmente relevante en sectores como tecnología, alimentación, educación, movilidad, turismo, retail, cosmética o comunicación.

El principio es relativamente sencillo:

quien experimenta una barrera puede aportar información privilegiada sobre cómo eliminarla.

Pero existe una condición:

hay que escucharle.

No tiene sentido diseñar productos “para personas con discapacidad” sin contar con ellas durante el proceso.

Aquí aparece una regla fundamental del diseño inclusivo:

nada sobre nosotros sin nosotros.

La participación de las personas destinatarias permite pasar de una inclusión teórica a una inclusión real.

Y esto tiene también una consecuencia comercial.

Una empresa que comprende mejor las necesidades de diferentes colectivos puede desarrollar nuevos mercados.

La discapacidad deja entonces de ser solamente una cuestión relacionada con Recursos Humanos y pasa a formar parte de marketing, innovación, desarrollo de producto y estrategia comercial.

11. El packaging también puede convertirse en una herramienta de inclusión

El diseño inclusivo no termina en el producto.

También afecta a la manera en que presentamos, explicamos y vendemos ese producto.

El packaging es un buen ejemplo.

Un envase debe proteger.

Pero también debe informar, diferenciar, comunicar y facilitar la decisión de compra.

¿Qué ocurre cuando determinados códigos visuales no son comprendidos por todos los consumidores?

Aquí aparece una conexión directa con otro contenido de comosevende.com sobre Smart Packaging y cómo el envase genera experiencias y negocio

Y dentro de esa reflexión existe otra especialmente relevante: el problema del color para las personas con daltonismo.

daltonismo, ventas, ecommerce, retail y packaging

Durante años, muchas marcas han diseñado utilizando el color como único código de información.

Rojo para detenerse.

Verde para continuar.

Un color para indicar una promoción.

Otro para diferenciar variedades.

Pero el color no se percibe igual por todas las personas.

El diseño inclusivo propone algo sencillo:

el color nunca debería ser la única forma de comunicar información relevante.

Texto.

Iconos.

Formas.

Contrastes.

Jerarquía visual.

Todo puede contribuir a hacer más accesible la experiencia.

Y aquí la inclusión vuelve a convertirse en innovación.

Porque cuando eliminamos una barrera, también eliminamos fricción.

Y reducir fricción es una de las formas más eficaces de mejorar una experiencia de compra.

12. El consumidor también está cambiando

La conversación sobre discapacidad tampoco puede limitarse al empleado.

Existe otra figura fundamental:

el consumidor.

Las personas con discapacidad son también consumidores.

Compran alimentación, ropa, tecnología, servicios financieros, turismo, ocio, productos culturales, cosmética y prácticamente cualquier categoría de mercado.

Además, sus familias y entornos cercanos forman parte de ese ecosistema de consumo.

Esto significa que ignorar la accesibilidad y la diversidad puede tener también consecuencias comerciales.

Una empresa que no comprende a determinados consumidores está renunciando a conocer una parte del mercado.

Pero hay algo todavía más importante.

Las nuevas generaciones están modificando la relación entre consumidor y empresa.

Cada vez tiene más importancia la coherencia entre lo que una marca dice y lo que hace.

Por eso, una empresa que comunica diversidad pero no incorpora diversidad en sus equipos, proveedores o productos puede enfrentarse a una pérdida de credibilidad.

La inclusión no debería convertirse en una campaña.

Debería formar parte de la identidad de la empresa.

Una campaña tiene principio y final.

Una cultura empresarial permanece.

13. Diseñar para todos: la lección de la experiencia de cliente

La accesibilidad tampoco es exclusivamente un problema de recursos humanos.

Es una cuestión de experiencia de cliente.

Un buen ejemplo lo encontramos en la digitalización de determinados servicios.

Cuando una empresa elimina progresivamente la atención humana y obliga a todos los clientes a utilizar una aplicación, un código QR o un formulario digital, puede estar mejorando la eficiencia para determinados usuarios.

Pero puede estar creando una barrera para otros.

Esto lo analizábamos al hablar del deterioro de la experiencia de cliente en Vueling.

cuando la eficiencia destruye la experiencia de cliente

La pregunta fundamental era:

¿Para quién estás diseñando realmente la experiencia?

La respuesta es clave también cuando hablamos de inclusión.

Digitalizar no significa necesariamente eliminar personas.

Una buena digitalización debería permitir que quien quiere autonomía pueda utilizarla y que quien necesita ayuda pueda acceder a ella.

Digital para quien quiere autonomía.

Humano para quien necesita apoyo.

La verdadera innovación está en diseñar sistemas que contemplen ambas posibilidades.

Y esto afecta a personas con discapacidad, pero también a personas mayores, consumidores poco digitalizados, turistas, familias o usuarios que simplemente se encuentran ante una situación excepcional.

La inclusión, por tanto, no es un nicho.

Es una forma de diseñar mejor.

14. Inclusión y experiencia del empleado

Una organización inclusiva también necesita cuidar la experiencia de las personas que trabajan en ella.

No basta con entrar.

Hay que poder permanecer.

Aprender.

Promocionar.

Participar.

Sentirse reconocido.

Encontrar sentido.

Aquí existe una conexión directa con otro de los temas que hemos trabajado en comosevende.com: la relación entre felicidad, propósito y rendimiento humano.

La felicidad laboral no significa que una empresa deba convertirse en un lugar sin conflictos.

Significa que las personas necesitan determinadas condiciones para poder desarrollar su trabajo:

• confianza;
• respeto;
• autonomía;
• sentido;
• reconocimiento;
• posibilidades de aprendizaje;
• relaciones saludables.

La inclusión forma parte de ese sistema.

Porque una persona que constantemente tiene que demostrar que merece estar allí difícilmente podrá concentrar toda su energía en aportar valor.

Una empresa inclusiva no debería obligar a las personas a dedicar una parte de su energía a luchar contra las barreras creadas por la propia organización.

15. El diseño organizativo también puede liberar o bloquear talento

Existe una cuestión que parece alejada de la discapacidad pero que, en realidad, está directamente relacionada:

cómo organizamos el trabajo.

Una empresa puede incorporar talento diverso y después diseñar un sistema que impida que ese talento se exprese.

Demasiadas reuniones.

Demasiados niveles de aprobación.

Demasiadas interrupciones.

Demasiados procesos.

Demasiado control.

Cuando todo tiene que pasar por la misma persona, la organización pierde velocidad.

Y también pierde diversidad.

Porque las personas dejan de decidir.

Esto conecta con una reflexión anterior sobre el exceso de reuniones y el talento desperdiciado.

el arte de desconvocar reuniones y recuperar el talento

Una organización inclusiva debería preguntarse no solo quién trabaja en ella.

También:

¿cómo trabajamos?

Porque un sistema de trabajo flexible, claro y orientado a resultados puede facilitar que diferentes personas desarrollen mejor sus capacidades.

La inclusión también es diseño organizativo.

16. El riesgo del paternalismo

Existe un último error que debemos evitar:

confundir inclusión con paternalismo.

Una persona con discapacidad no necesita necesariamente compasión.

Necesita oportunidades.

Necesita accesibilidad.

Necesita formación.

Necesita herramientas.

Necesita reconocimiento profesional.

Y necesita que su trabajo sea evaluado con criterios profesionales.

La inclusión verdadera no consiste en reducir las exigencias.

Consiste en eliminar las barreras innecesarias para que las personas puedan alcanzar las exigencias razonables del puesto.

Esta diferencia es fundamental.

Porque una empresa inclusiva no es una empresa que exige menos.

Es una empresa que permite que más personas puedan demostrar lo que saben hacer.

17. ¿Cómo medir el valor empresarial de la inclusión?

Si queremos que la inclusión forme parte de la estrategia empresarial, necesitamos medirla.

Durante años, las organizaciones han medido principalmente cuántas personas con discapacidad han contratado.

Es un indicador importante.

Pero es insuficiente.

También deberíamos analizar:

• porcentaje de personas con discapacidad contratadas;
• rotación;
• absentismo;
• promoción interna;
• participación en programas de formación;
• presencia en puestos de responsabilidad;
• satisfacción de los empleados;
• accesibilidad de los puestos;
• adaptación de procesos;
• proveedores inclusivos;
• volumen de compras a empresas sociales;
• productos o servicios accesibles desarrollados;
• satisfacción de clientes;
• impacto social generado.

El objetivo no es convertir la inclusión en una colección infinita de indicadores.

Es demostrar que aquello que no se mide difícilmente puede gestionarse estratégicamente.

También sería interesante avanzar hacia indicadores de impacto.

For example:

¿Cuántas personas han conseguido empleo estable?

¿Cuántas han mejorado sus competencias?

¿Cuántas han promocionado?

¿Cuánto valor económico ha generado la actividad?

¿Qué nuevos clientes se han incorporado?

¿Qué proveedores sociales se han desarrollado?

¿Qué impacto social ha generado la actividad económica?

Aquí aparece el concepto de SROI, Social Return on Investment, que intenta relacionar recursos invertidos con impacto social generado.

No todo impacto social puede reducirse a euros.

Pero medir ayuda a demostrar que el impacto también genera valor.

18. Los errores que cometen las empresas cuando abordan la discapacidad

También debemos hablar de los errores.

1. Considerar la inclusión una cuestión exclusivamente de Recursos Humanos

La inclusión afecta a toda la organización.

2. Pensar que basta con contratar

Contratar es solo el principio.

3. Utilizar la discapacidad como elemento de comunicación

La inclusión no debería ser una campaña de marketing.

4. Pensar que todas las personas con discapacidad necesitan lo mismo

La diversidad existe también dentro de la diversidad.

5. Contratar sin diseñar correctamente el puesto

La persona no siempre es el problema.

Puede serlo el diseño del trabajo.

6. No formar al resto del equipo

La inclusión no puede recaer únicamente sobre la persona incorporada.

7. No escuchar a las personas con discapacidad

No se puede diseñar una solución para alguien sin preguntarle qué necesita.

8. Convertir la inclusión en paternalismo

El objetivo no es proteger a las personas de la exigencia profesional.

Es eliminar las barreras innecesarias para que puedan participar plenamente.

19. La inclusión como parte de la marca

La inclusión también tiene una dimensión de comunicación.

Pero aquí debemos ser especialmente cuidadosos.

Las marcas han aprendido que la diversidad puede generar conversación.

El problema aparece cuando la comunicación va por delante de la realidad.

Una marca puede hablar de diversidad.

Pero si sus equipos, proveedores, productos y procesos no reflejan ese discurso, la comunicación puede convertirse en una simple capa estética.

La verdadera fortaleza de una marca aparece cuando existe coherencia.

Lo que comunica.

Lo que hace.

Lo que vende.

Cómo trata a sus trabajadores.

Cómo atiende a sus clientes.

Qué proveedores selecciona.

Qué impacto genera.

Todo forma parte de la misma historia.

Por eso la inclusión no debería ser un territorio de comunicación.

Debería ser un territorio de marca.

Y aquí podemos conectar con otro debate que hemos planteado en comosevende.com: la diferencia entre utilizar la diversidad como recurso creativo y convertirla realmente en parte de la identidad de marca.

diversidad, comunicación y construcción de marca

20. De la inclusión como discurso a la inclusión como sistema

Quizá este sea el mayor desafío.

Hemos aprendido a hablar de diversidad.

Ahora necesitamos aprender a gestionarla.

La diferencia es importante.

Hablar de inclusión es relativamente sencillo.

Gestionarla exige cambiar procesos.

Exige revisar las políticas de contratación.

Exige analizar los puestos de trabajo.

Exige formar a los mandos intermedios.

Exige adaptar espacios.

Exige utilizar tecnología.

Exige cambiar determinados sistemas de comunicación.

Exige revisar los procesos de promoción.

Exige escuchar a los trabajadores.

Y exige medir resultados.

La inclusión, por tanto, no debería depender exclusivamente de la buena voluntad de una persona dentro de la organización.

Debe formar parte del sistema.

Cuando depende de una persona, puede desaparecer cuando esa persona cambia de puesto.

Cuando forma parte de la estrategia, permanece.

Y aquí aparece una diferencia fundamental entre acción social y transformación empresarial.

La acción social puede ayudar a resolver determinados problemas.

La transformación empresarial intenta cambiar las reglas del sistema que generan esos problemas.

Por eso el futuro de la inclusión no está únicamente en tener más programas de diversidad.

Está en construir empresas diferentes.

Empresas capaces de entender que la diversidad no es una excepción que debemos gestionar.

Es la realidad de nuestros clientes, nuestros trabajadores y nuestra sociedad.

21. La gran oportunidad para la empresa social

Las organizaciones de economía social tienen aquí una oportunidad especialmente interesante.

Durante años se ha presentado la empresa social como una especie de alternativa al modelo empresarial tradicional.

Quizá deberíamos empezar a verla también como un laboratorio de innovación empresarial.

Porque una organización que coloca el impacto social en el centro de su actividad se ve obligada a responder a preguntas que cualquier empresa tendrá que afrontar tarde o temprano:

¿Cómo generamos valor económico y social simultáneamente?

¿Cómo medimos el impacto?

¿Cómo incorporamos a personas diferentes?

¿Cómo diseñamos productos que resuelvan problemas reales?

¿Cómo construimos relaciones duraderas con clientes y proveedores?

¿Cómo hacemos que el propósito forme parte del negocio?

La experiencia demuestra que no existe una contradicción inevitable entre impacto social y competitividad.

El verdadero desafío consiste en construir modelos donde ambos se refuercen.

Cuando una empresa social desarrolla productos, presta servicios, compite por clientes y genera empleo, el impacto deja de ser una actividad paralela.

Se convierte en parte del modelo de negocio.

Y esa es precisamente una de las grandes lecciones que la economía social puede aportar al resto del tejido empresarial.

22. La discapacidad no es la ventaja competitiva

Llegados a este punto conviene hacer una precisión fundamental.

La discapacidad no es, por sí misma, una ventaja competitiva.

Una persona con discapacidad no es automáticamente más innovadora.

Ni más resiliente.

Ni más empática.

Ni más creativa.

Ni mejor trabajadora.

Afirmarlo sería caer en el mismo reduccionismo que considerar la discapacidad únicamente una limitación.

La verdadera ventaja competitiva aparece cuando una organización es capaz de transformar la diversidad de capacidades, experiencias y perspectivas en conocimiento, innovación y valor.

La ventaja no está en la discapacidad.

Está en lo que una organización es capaz de hacer con la diversidad.

Una empresa inclusiva puede acceder a talento que otras organizaciones no están aprovechando.

Puede comprender mejor determinados segmentos de consumidores.

Puede detectar barreras y convertirlas en oportunidades de innovación.

Puede mejorar sus productos y servicios.

Puede desarrollar nuevos mercados.

Puede construir una cultura organizativa más abierta.

Puede generar impacto social medible.

Y puede hacerlo sin renunciar a la eficiencia empresarial.

23. La pregunta que deberíamos hacernos

Los datos del mercado laboral muestran que todavía existe una enorme distancia entre las personas con discapacidad y el mercado de trabajo.

Pero detrás de esa diferencia existe algo más que una desigualdad.

Existe una oportunidad.

Una enorme cantidad de talento que todavía no estamos incorporando plenamente a la economía.

Por eso quizá la pregunta del futuro no sea:

¿Qué puede aportar una persona con discapacidad a nuestra empresa?

Quizá deberíamos formularla de otra manera:

¿Qué estamos haciendo como empresa para que todo el talento pueda aportar?

La diferencia entre ambas preguntas resume buena parte del cambio cultural que necesitamos.

Porque la verdadera inclusión no consiste en incorporar a personas diferentes a empresas que siguen funcionando exactamente igual.

Consiste en construir organizaciones capaces de aprovechar la diferencia.

Y cuando una empresa consigue hacerlo, la discapacidad deja de ser exclusivamente una cuestión de responsabilidad social.

Se convierte en una cuestión de:

talento.

innovación.

mercado.

experiencia de cliente.

producto.

marca.

estrategia.

Y, finalmente, competitividad.

Conclusión: cuando la inclusión se convierte en estrategia empresarial

Durante décadas hemos intentado adaptar a las personas a las organizaciones.

Quizá ha llegado el momento de hacer el camino contrario.

No significa construir empresas sin exigencia.

No significa eliminar criterios de productividad.

No significa convertir la diversidad en una excusa.

Significa diseñar organizaciones capaces de aprovechar mejor la diversidad real de las personas.

Una empresa inclusiva no es aquella que simplemente contrata personas con discapacidad.

Es aquella que consigue que esas personas puedan:

entrar, participar, aportar, aprender, crecer y decidir.

Y eso cambia completamente el concepto de inclusión.

Porque cuando una organización elimina barreras innecesarias, no solo beneficia a las personas con discapacidad.

Mejora procesos.

Reduce fricciones.

Amplía mercados.

Mejora productos.

Comprende mejor a sus clientes.

Y puede descubrir nuevas formas de hacer las cosas.

La discapacidad nos obliga a hacernos preguntas que quizá deberíamos habernos hecho antes.

¿Para quién diseñamos?

¿Quién queda fuera?

¿Qué damos por supuesto?

¿Qué talento no estamos viendo?

¿Qué procesos podrían ser más sencillos?

¿Qué productos podrían ser más accesibles?

¿Qué decisiones estamos tomando sin escuchar a quienes van a verse afectados?

Estas preguntas son mucho más importantes que cualquier campaña de diversidad.

Porque obligan a mirar la organización desde fuera.

Y cuando una empresa aprende a mirar desde diferentes perspectivas, también aprende a innovar.

Por eso creo que debemos cambiar el enfoque.

No se trata de demostrar que las personas con discapacidad pueden adaptarse a nuestras empresas.

Se trata de demostrar que nuestras empresas son capaces de adaptarse a la diversidad de las personas.

La verdadera ventaja competitiva no está en la discapacidad.

Está en la capacidad de una organización para convertir la diversidad en talento, el talento en innovación y la innovación en valor.

Y quizá esa sea la verdadera definición de una empresa inclusiva:

Una empresa que no pregunta cuánto puede adaptarse una persona al sistema, sino cuánto puede mejorar el sistema cuando incorpora personas diferentes.