Hay una paradoja que acompaña a cualquier profesional durante toda su carrera.
Necesitamos a los demás para crecer, colaborar, innovar y construir proyectos relevantes. Sin embargo, cuanto más nos acercamos a las personas, más posibilidades existen de generar conflictos, malentendidos, desacuerdos y fricciones.
Arthur Schopenhauer describió esta realidad con una de las metáforas más brillantes de la filosofía moderna: el Dilema del Erizo. En una fría noche de invierno, varios erizos buscan refugio acercándose unos a otros para conservar el calor. Sin embargo, cuando lo hacen, sus púas los hieren. Si se separan demasiado, sufren el frío. Si se acercan demasiado, sufren el dolor. La única solución posible consiste en encontrar una distancia adecuada.
Más de siglo y medio después, pocas metáforas describen mejor la realidad de las organizaciones modernas.
Porque las empresas, en el fondo, son sistemas humanos intentando encontrar constantemente una distancia óptima entre fuerzas opuestas.
La empresa como un gran dilema del erizo
Las organizaciones viven permanentemente atrapadas entre tensiones aparentemente incompatibles.
Pedimos colaboración, pero también autonomía.
Buscamos cercanía con las personas, pero necesitamos objetividad.
Queremos culturas abiertas, pero exigimos disciplina.
Promovemos la participación, aunque alguien debe terminar tomando decisiones.
Defendemos la innovación, pero perseguimos la eficiencia.
El artículo publicado en ComoSeVende utiliza precisamente esta metáfora para explicar cómo gran parte de los retos empresariales consisten en encontrar puntos de equilibrio entre extremos igualmente necesarios. [estoicismo.ar]
La historia empresarial está llena de ejemplos.
Las organizaciones excesivamente jerárquicas suelen ralentizar la innovación.
Las organizaciones excesivamente horizontales pueden convertirse en estructuras incapaces de ejecutar.
Los líderes demasiado cercanos corren el riesgo de perder capacidad de decisión.
Los excesivamente distantes terminan desconectados de la realidad de sus equipos.
El desafío nunca ha sido elegir un extremo.
El desafío consiste en gestionar la tensión permanente entre ambos.
Los dilemas no son problemas, son una característica del liderazgo
Existe una diferencia fundamental entre un problema y un dilema.
Un problema tiene solución.
Un dilema exige equilibrio.
Cuando una máquina deja de funcionar, podemos identificar una causa y resolverla.
Cuando un proceso falla, podemos corregirlo.
Cuando una tecnología queda obsoleta, podemos sustituirla.
Sin embargo, gran parte de las decisiones que ocupan la agenda de un líder no son problemas técnicos.
Son dilemas humanos.
Cada organización convive con conflictos permanentes entre prioridades legítimas:
- Centralización o autonomía.
- Estabilidad o transformación.
- Beneficio actual o inversión futura.
- Velocidad o calidad.
- Rentabilidad o crecimiento.
- Personas o resultados.
Peter Drucker sostenía que la dirección consiste, en buena medida, en decidir entre prioridades conflictivas, no entre opciones evidentes.
La experiencia enseña que los profesionales más maduros no buscan eliminar estas tensiones.
Aprenden a convivir con ellas.
Porque muchos de los retos más importantes no desaparecen.
Simplemente evolucionan.
La búsqueda desesperada de respuestas absolutas suele generar frustración. El liderazgo efectivo, por el contrario, acepta que algunos interrogantes nos acompañarán siempre.
El valor psicológico de una distancia saludable
La psicología lleva décadas estudiando una realidad que Schopenhauer había intuido mucho antes.
Los seres humanos necesitamos simultáneamente dos cosas:
La necesidad de pertenencia.
Y la necesidad de autonomía.
Queremos sentirnos acompañados, comprendidos y valorados. Pero también necesitamos preservar nuestra identidad, nuestro espacio y nuestra libertad de decisión.
Las organizaciones reflejan exactamente la misma contradicción.
Los equipos necesitan cohesión para trabajar conjuntamente.
Pero también necesitan diversidad de pensamiento para evitar errores.
Necesitan confianza para coordinarse.
Pero también independencia para cuestionar lo establecido.
Cuando una de estas necesidades domina excesivamente sobre la otra, aparecen los problemas.
Los equipos demasiado fragmentados pierden capacidad de cooperación.
Los equipos excesivamente cohesionados pierden capacidad de cuestionamiento.
La excelencia suele encontrarse entre ambos extremos.
Cuando la confianza se convierte en una amenaza
Existe una convicción muy extendida en el ámbito empresarial: a mayor confianza, mejores resultados.
Y aunque la confianza es imprescindible, tampoco está exenta de riesgos.
Cuando la cohesión se transforma en uniformidad aparece un fenómeno muy conocido por la psicología organizacional: el pensamiento grupal.
Irving Janis describió cómo algunos grupos altamente cohesionados terminan tomando decisiones deficientes porque la búsqueda de armonía supera la búsqueda de la verdad.
Las discrepancias desaparecen.
Las críticas se suavizan.
Las preguntas incómodas dejan de formularse.
Se instala una falsa sensación de consenso.
Desde la perspectiva del dilema del erizo, podríamos decir que los miembros del equipo están tan cerca unos de otros que ya no se atreven a pincharse.
Y cuando desaparece la discrepancia sana, desaparece también una de las principales fuentes de aprendizaje.
Las mejores organizaciones fomentan algo aparentemente contradictorio:
Construyen niveles muy altos de confianza para permitir desacuerdos intensos.
No buscan evitar el conflicto.
Buscan que el conflicto genere inteligencia colectiva.
Porque un gran equipo no es aquel donde todos piensan igual.
Es aquel donde todos pueden pensar diferente sin miedo.
Liderar en la incomodidad
Uno de los mayores aprendizajes de la madurez profesional consiste en comprender que algunos dilemas nunca desaparecen.
Simplemente cambian de forma.
Cada decisión estratégica exige renuncias.
Cada prioridad desplaza otra prioridad.
Cada avance implica asumir nuevos riesgos.
La filosofía lleva siglos advirtiéndonos sobre una tendencia muy humana: la búsqueda obsesiva de soluciones simples para problemas complejos.
Pero los líderes más efectivos entienden que muchas cuestiones importantes no admiten respuestas definitivas.
Lo que requieren es equilibrio dinámico.
Innovación o eficiencia.
Control o flexibilidad.
Especialización o diversidad.
Corto plazo o largo plazo.
La tarea del liderazgo no consiste en elegir permanentemente uno de los extremos.
Consiste en ajustar continuamente la tensión entre ambos.
El precio invisible de querer agradar a todo el mundo
Existe otro dilema que rara vez aparece en los manuales de management.
El conflicto entre popularidad y responsabilidad.
A todos nos gusta ser valorados.
Queremos reconocimiento.
Queremos aceptación.
Queremos evitar tensiones innecesarias.
Pero liderar implica, inevitablemente, provocar incomodidad.
Habrá que dar feedback difícil.
Habrá que reasignar recursos.
Habrá que modificar prioridades.
Habrá que decir no.
Cuando un líder necesita aprobación permanente aparece una peligrosa distorsión.
Las conversaciones importantes se retrasan.
Los mensajes se suavizan.
Las decisiones complejas se postergan.
Y aquello que se pretendía proteger termina deteriorándose.
Las personas necesitan empatía.
Pero también necesitan claridad.
Necesitan cercanía.
Pero también dirección.
Quizá una de las formas más complejas del dilema del erizo sea precisamente esta:
Estar suficientemente cerca como para comprender.
Y suficientemente lejos como para decidir.
Lo que Freud vio en las organizaciones
Sigmund Freud también encontró valor en la metáfora de Schopenhauer y la utilizó para explicar las contradicciones presentes en las relaciones humanas. [viajes.nat…hic.com.es], [filco.es]
La necesidad de cercanía convive constantemente con la necesidad de protección.
Queremos ser comprendidos, pero tememos ser juzgados.
Queremos participar, pero evitamos asumir ciertas responsabilidades.
Buscamos autonomía, aunque también anhelamos seguridad.
Estas tensiones aparecen diariamente en el mundo corporativo.
Los empleados demandan libertad para actuar.
Pero quieren orientación cuando aumenta la incertidumbre.
Los equipos desean independencia.
Pero esperan apoyo cuando las cosas se complican.
Las empresas buscan innovación.
Pero exigen previsibilidad.
No estamos ante contradicciones que deban eliminarse.
Estamos ante características inherentes a la naturaleza humana.
Comprenderlas nos ayuda a construir organizaciones más realistas y liderazgos más maduros.
El desafío de las organizaciones híbridas
Quizá ningún fenómeno reciente represente mejor el dilema del erizo que el trabajo híbrido.
Durante décadas dimos por hecho que la proximidad física era imprescindible para colaborar.
Después descubrimos que gran parte del trabajo podía realizarse en remoto con altos niveles de productividad.
Ahora muchas organizaciones intentan encontrar un punto de equilibrio.
Y no resulta sencillo.
Demasiada presencialidad puede interpretarse como falta de confianza.
Demasiado trabajo remoto puede erosionar la cohesión social y la identidad compartida.
Los equipos necesitan libertad.
Pero también necesitan pertenencia.
Necesitan flexibilidad.
Pero también momentos de conexión humana.
Las culturas organizacionales no se construyen únicamente mediante procesos formales.
Se construyen en conversaciones espontáneas, encuentros casuales, gestos cotidianos y experiencias compartidas.
La discusión ya no consiste en determinar qué modelo es mejor.
La verdadera pregunta es cómo preservar simultáneamente autonomía y comunidad.
Otra vez aparece el dilema.
Otra vez aparece la necesidad de equilibrio.
La resiliencia de vivir entre extremos
Con los años he llegado a una conclusión que se repite una y otra vez.
La resiliencia no consiste en eliminar los conflictos.
Consiste en aprender a convivir con ellos.
Muchas personas buscan fórmulas definitivas para gestionar equipos, liderar personas o dirigir organizaciones.
Pero las empresas están vivas.
Y todo lo que está vivo evoluciona.
Los equilibrios cambian.
Las prioridades cambian.
Las circunstancias cambian.
Por eso el liderazgo exige adaptación continua.
Acercarse cuando hace falta construir confianza.
Tomar distancia cuando hace falta perspectiva.
Escuchar cuando hace falta comprender.
Decidir cuando hace falta actuar.
Lo que los erizos pueden enseñarnos sobre la resiliencia
Quizá la enseñanza más profunda del dilema del erizo no tenga que ver con las relaciones humanas.
Quizá tenga que ver con la adaptación.
Los erizos no encuentran una distancia perfecta para siempre.
La ajustan constantemente.
Cuando hace más frío se acercan.
Cuando aparecen heridas se separan.
Cuando las condiciones cambian vuelven a recalibrar su posición.
Las organizaciones más resilientes funcionan exactamente igual.
No se aferran a estructuras rígidas.
No convierten las soluciones del pasado en dogmas.
Observan.
Aprenden.
Corrigen.
Se adaptan.
Muchas empresas no fracasan porque cometan errores.
Fracasan porque continúan aplicando respuestas antiguas a problemas nuevos.
La resiliencia empresarial consiste precisamente en desarrollar la capacidad de modificar continuamente nuestro punto de equilibrio.
Entender cuándo acercarnos.
Entender cuándo alejarnos.
Entender cuándo cambiar.
Reflexión final
Quizá el verdadero desafío del liderazgo moderno no consista en encontrar respuestas definitivas.
Quizá consista en aprender a convivir con preguntas permanentes.
¿Cuánta autonomía es demasiada autonomía?
¿Cuánto control es demasiado control?
¿Cuánta cercanía debe tener un líder?
¿Cuándo debemos proteger a un equipo y cuándo debemos desafiarlo?
¿Cuándo insistir y cuándo soltar?
Como ocurre con los erizos de Schopenhauer, la perfección probablemente no existe. [estocero.com], [viajes.nat…hic.com.es]
Lo que sí existe es una búsqueda continua del equilibrio.
Y tal vez esa sea una de las definiciones más auténticas de resiliencia.
No evitar las tensiones.
No eliminar los dilemas.
Sino aprender a habitarlos con sabiduría.
Lecturas recomendadas
- Schopenhauer y el dilema del erizo [estocero.com], [viajes.nat…hic.com.es]
- El dilema del erizo en Schopenhauer y Freud [filco.es]
- La paradoja de la intimidad y la distancia emocional [congresodiario.com],
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