De Piensos Costa a Costa Food Group: integración vertical, adquisiciones, diversificación y una estrategia de crecimiento que merece ser estudiada
Hay empresas que aparecen constantemente en las escuelas de negocio.
Apple. Amazon. Inditex. Zara. Toyota. Netflix. Tesla.
Y hay otras que, aunque probablemente tengan mucho que enseñar sobre estrategia empresarial, pasan bastante más desapercibidas.
Hoy quiero detenerme en una de ellas. Grupo Empresarial Costa.
Una empresa familiar aragonesa cuyo origen está en Fraga, Huesca, y cuya historia comienza en 1966 con una actividad aparentemente poco sofisticada: la compraventa de cereales y posteriormente la fabricación y comercialización de piensos.
Sesenta años después, aquello se ha convertido en un grupo empresarial con presencia internacional y una actividad principal en alimentación, pero también con intereses en sectores como el vino, los hoteles, la salud vegetal, las energías renovables, el inmobiliario o la automoción.
Y aquí está lo que me interesa.
No estamos ante la típica historia de una startup que encuentra una tecnología disruptiva y consigue crecer rápidamente.
Tampoco ante una empresa que construye su éxito alrededor de una marca de consumo extraordinariamente conocida.
Estamos ante otra cosa: una empresa familiar que ha ido acumulando capacidades, controlando progresivamente la cadena de valor, comprando empresas complementarias y construyendo un ecosistema empresarial alrededor de un negocio original.
Y creo que ahí hay muchas lecciones para cualquier empresario.
Porque la pregunta interesante no es solamente: ¿Cuánto factura Costa?
La pregunta realmente interesante es: ¿Cómo ha conseguido pasar de vender pienso en Fraga a construir un grupo empresarial de esta dimensión?
1. Todo empezó mucho más abajo de la cadena de valor
La historia comienza en 1966 con Piensos Costa.
El punto de partida es importante porque permite entender todo lo que sucede después.
La empresa no comenzó vendiendo jamón.
No comenzó fabricando embutidos.
No comenzó construyendo una gran marca de alimentación.
Comenzó mucho antes: con la alimentación del animal.
Esta aparentemente pequeña decisión acabaría condicionando buena parte de la estrategia posterior.
En los primeros años la compañía se dedicó a la compraventa de cereales y piensos.
Posteriormente comenzó a desarrollar un modelo de integración ganadera.
Piensos Costa proporcionaba a los ganaderos determinados servicios y recursos: animales, alimentación, control veterinario y otros elementos relacionados con la producción.
Es decir, la empresa dejó progresivamente de ser simplemente un proveedor.
Comenzó a convertirse en un coordinador de la cadena productiva.
Y esta diferencia es fundamental.
Una empresa puede vender un producto.
Otra puede controlar el sistema que permite producir ese producto.
La segunda tiene muchas más posibilidades de generar ventajas competitivas acumulativas.
2. La primera gran lección: crecer hacia atrás y hacia delante
Si tuviera que resumir la estrategia de Costa en una sola palabra, probablemente utilizaría:
integración.
Pero no una integración vertical desarrollada de golpe.
Una integración progresiva.
Primero el pienso.
Después la ganadería.
Después las instalaciones productivas.
Después el sacrificio y despiece.
Después la transformación.
Después las marcas.
Después nuevos productos.
Después nuevas especies.
Y, finalmente, nuevos negocios.
Es casi como construir una empresa por capas.
Podemos visualizarlo así:
Cereales → Piensos → Granjas → Ganadería → Transformación → Elaborados → Marcas → Distribución → Internacionalización
Lo interesante es que cada nueva capa está relacionada con la anterior.
Esto reduce una de las grandes dificultades de la diversificación:
entrar en negocios que no conocemos.
Costa no pasó de fabricar pienso a fabricar coches.
Primero construyó conocimiento en la cadena agroalimentaria.
Después amplió la cadena.
Y cuando alcanzó una posición suficientemente fuerte, comenzó a diversificar.
Es una diferencia fundamental.
No toda diversificación es igual.
3. Diversificar no significa hacer muchas cosas
Esta es probablemente una de las primeras ideas que me llevo del caso Costa.
En ocasiones confundimos diversificación con dispersión.
Una empresa empieza fabricando un producto.
Después lanza otro.
Después entra en un mercado diferente.
Después compra una compañía que no tiene nada que ver.
Después abre una división completamente distinta.
Y termina teniendo muchas actividades pero ninguna ventaja competitiva clara.
Eso no es necesariamente diversificación estratégica.
Puede ser simplemente dispersión.
Costa parece haber seguido durante buena parte de su historia una lógica diferente:
diversificar alrededor de capacidades existentes.
For example:
Pienso.
Ganadería.
Porcino.
Despiece.
Embutido.
Charcutería.
Productos frescos.
Pollo.
Pavo.
Distribución.
Internacionalización.
Aquí existe una lógica industrial.
Y posteriormente aparece una segunda capa de diversificación más amplia dentro de Grupo Empresarial Costa.
Es decir, podemos identificar dos niveles.
Nivel 1: diversificación relacionada
Actividades vinculadas al negocio agroalimentario.
Nivel 2: diversificación corporativa
Actividades que permiten distribuir riesgo y gestionar capital en otros sectores.
Esta diferencia me parece fundamental.
4. Costa Food Group: convertir una cadena productiva en un sistema
Uno de los conceptos más interesantes que utiliza Costa Food Group es el de “proceso circular controlado”.
La idea es relativamente sencilla.
Controlar diferentes fases de la cadena:
- alimentación animal;
- genética;
- crianza;
- bienestar;
- sanidad;
- producción;
- sacrificio;
- despiece;
- transformación;
- elaboración;
- distribución.
Esto genera algo mucho más importante que una simple reducción de costes.
Genera información.
Y la información es uno de los activos estratégicos más importantes de una cadena alimentaria.
Si conozco:
qué come el animal;
cómo se cría;
cómo evoluciona;
qué controles recibe;
cómo se transforma;
cómo se conserva;
cómo llega al cliente;
puedo tener mucho más control sobre el producto final.
Por eso la integración vertical no debe entenderse solamente como una estrategia para ahorrar dinero.
También puede ser una estrategia para:
controlar calidad + reducir incertidumbre + mejorar trazabilidad + generar información + proteger márgenes.
Y eso cambia completamente la naturaleza de la ventaja competitiva.
5. El gran salto: comprar lo que falta
La segunda gran característica del crecimiento de Costa es el crecimiento inorgánico.
A partir de 2016 la compañía acelera la construcción de su proceso circular mediante adquisiciones.
Primero llega Costa Food Meat, vinculada al despiece.
Después Casademont.
Posteriormente Industrias Cárnicas Villar.
Más tarde Embutidos La Nuncia.
Después el 50% de Grupo Aviserrano.
Y posteriormente Roler, La Alegría Riojana y Juan Luna.
Si observamos la secuencia, encontramos algo interesante.
No parece tratarse simplemente de: “veo una empresa barata y la compro”.
La lógica parece ser: “¿qué pieza necesito para completar mi cadena de valor?”
Esta es una diferencia enorme.
6. Adquirir empresas como piezas de un puzzle
Imaginemos el negocio como un puzzle.
Costa tenía determinadas piezas: Piensos + ganadería + producción porcina.
Pero faltaban otras: despiece + transformación + marcas + distribución + nuevas categorías.
Las adquisiciones permitieron ir completando ese puzzle.
Esta forma de entender las adquisiciones me parece especialmente útil para las empresas familiares.
Porque comprar una empresa no debería tener como objetivo únicamente aumentar facturación.
Una adquisición puede aportar:
- una marca;
- una fábrica;
- tecnología;
- conocimiento;
- clientes;
- distribución;
- personas;
- capacidad productiva;
- acceso geográfico;
- certificaciones;
- proveedores;
- canales.
Por tanto, la pregunta no debería ser: ¿Cuánto factura la empresa que voy a comprar?
La pregunta debería ser: ¿Qué capacidad estratégica estoy comprando?
7. Casademont es un buen ejemplo
La incorporación de Casademont resulta especialmente interesante porque permite avanzar desde una lógica puramente industrial hacia una lógica de marca.
Hasta cierto punto podemos fabricar el mejor producto del mundo.
Pero si no tenemos una marca reconocible, seguimos teniendo una limitación.
El consumidor no compra una cadena de suministro.
Compra productos.
Y detrás del producto existe una marca.
Casademont aporta precisamente eso: brand equity.
Reconocimiento.
Historia.
Distribución.
Reputation.
Presencia en el mercado.
Y una relación con el consumidor.
Esto explica por qué la estrategia de Costa no termina en controlar la producción.
Necesita llegar al mercado.
8. La integración vertical tiene un límite
Aquí aparece una cuestión estratégica que me parece especialmente interesante.
La integración vertical puede generar ventajas.
Pero también puede generar enormes estructuras.
Cuantas más fases controla una empresa, más capital necesita.
Más fábricas.
Más personal.
Más inversiones.
Más mantenimiento.
Más complejidad.
Más riesgo.
Por eso no se trata de integrar absolutamente todo.
Se trata de decidir: ¿qué partes de la cadena de valor son estratégicas para nosotros?
En el caso de Costa, el control de la alimentación, la ganadería, la transformación y determinados canales parece formar parte del núcleo competitivo.
Esta lógica tiene paralelismos con otras empresas españolas.
9. Costa frente a Vicky Foods
En este punto resulta interesante comparar Costa con otro grupo familiar que ya he analizado en este blog:
Vicky Foods parte de un negocio familiar de panadería y desarrolla una estrategia basada en:
industrialización + marcas + diversificación + internacionalización + innovación.
Costa parte de:
piensos + integración ganadera + control industrial + adquisiciones + marcas + internacionalización.
Son dos caminos diferentes para llegar a una conclusión parecida:
la empresa familiar necesita construir capacidades que permitan competir a escala.
Vicky Foods ha desarrollado un portfolio de marcas y categorías alrededor de la alimentación.
Costa ha desarrollado una cadena de valor agroalimentaria mucho más vertical.
La comparación resulta muy interesante.
| Variable | Costa | Vicky Foods |
|---|---|---|
| Origen | Piensos y cereales | Panadería |
| Motor inicial | Integración ganadera | Industrialización |
| Integración vertical | Muy elevada | Elevada |
| Adquisiciones | Muy importantes | Selectivas |
| Marcas | Varias marcas cárnicas | Dulcesol, Hermanos Juan, Be Plus, etc. |
| Diversificación | Agroalimentación + otros sectores | Alimentación |
| Internacionalización | Amplia | Amplia |
| Model | Cadena de valor | Portfolio + industria |
La diferencia es importante.
Vicky Foods ha construido principalmente un ecosistema de alimentación.
Costa ha construido además un ecosistema empresarial diversificado.
10. Costa frente a Grupo Fuertes
Otra comparación interesante es Grupo Fuertes.
El paralelismo es todavía mayor.
Grupo Fuertes es también un grupo empresarial familiar español cuyo núcleo histórico está en la alimentación y que posteriormente ha desarrollado una cartera diversificada.
Actualmente gestiona más de veinte compañías organizadas alrededor de un núcleo agroalimentario y un conjunto de inversiones diversificadas.
Y aquí encontramos otra idea común: la empresa familiar puede utilizar el negocio principal como plataforma para construir un holding.
Costa:
Piensos → alimentación → grupo empresarial diversificado.
Fuertes:
alimentación → expansión agroalimentaria → diversificación corporativa.
La diferencia está probablemente en la composición y estructura concreta de cada grupo, pero el principio estratégico es parecido: primero construir una máquina de generar caja y capacidades; después utilizar esa capacidad para diversificar.
No empezar diversificando.
Primero consolidar el core.
Después diversificar.
11. Una posible fórmula estratégica de Costa
Si tuviera que convertir el caso Costa en una fórmula, sería esta:
CORE + INTEGRACIÓN + ADQUISICIONES + ESCALA + DIVERSIFICACIÓN
O incluso:
Ventaja competitiva → generación de recursos → adquisición de capacidades → integración → nueva ventaja competitiva
Esto crea un círculo.
Y aquí aparece una de las diferencias entre crecimiento lineal y crecimiento compuesto.
Una empresa tradicional puede crecer así:
más clientes → más ventas → más empleados → más costes.
Una empresa integrada puede intentar crecer así:
más volumen → más escala → más eficiencia → más capacidad de inversión → nuevas adquisiciones → más volumen.
El crecimiento comienza a retroalimentarse.
12. El verdadero activo no es la empresa, es el sistema
Esta es probablemente mi principal conclusión del caso.
Cuando miramos una empresa desde fuera, tendemos a observar:
la marca;
las ventas;
las fábricas;
los productos.
Pero la ventaja competitiva puede estar en otro sitio.
En el sistema.
Costa no es solamente Piensos Costa.
Ni Casademont.
Ni Roler.
Ni Villar.
Ni Aviserrano.
Ni La Alegría Riojana.
La verdadera ventaja está en la combinación de capacidades.
Es un poco como ocurre con Inditex.
No existe únicamente Zara.
Existe un sistema formado por:
diseño + producción + logística + tiendas + datos + marcas + velocidad.
Precisamente en Aprendemos de Zara analizaba algo parecido: la ventaja competitiva no procede únicamente del producto, sino de la arquitectura empresarial que permite ponerlo en el mercado.
En Costa sucede algo parecido, aunque en otra industria.
13. La empresa familiar como ventaja competitiva
Existe otro elemento que me interesa especialmente.
La propiedad familiar.
Ser una empresa familiar no garantiza el éxito.
De hecho, muchas empresas familiares tienen problemas precisamente por cuestiones relacionadas con:
sucesión;
profesionalización;
gobierno;
conflictos familiares;
falta de inversión;
resistencia al cambio.
Pero cuando funciona, la empresa familiar puede tener una característica extraordinariamente valiosa: visión de largo plazo.
Un fondo de inversión puede tener un horizonte de cinco años.
Una empresa familiar puede pensar en veinte.
Incluso en cincuenta.
Costa nació en 1966.
Eso cambia la forma de entender determinadas inversiones.
Una fábrica puede amortizarse durante décadas.
Una marca puede construirse durante generaciones.
Una relación con proveedores puede durar décadas.
Una reputación empresarial puede convertirse en patrimonio familiar.
Y eso permite tomar decisiones diferentes.
14. Pero crecer durante generaciones exige profesionalizarse
Aquí está la otra cara.
La visión de largo plazo no es suficiente.
Una empresa familiar que quiere convertirse en grupo empresarial necesita profesionalizarse.
It needs:
- sistemas de control;
- gobierno corporativo;
- profesionales;
- procesos;
- datos;
- planificación financiera;
- gestión de riesgos;
- innovación;
- internacionalización.
En otras palabras: familia en la propiedad no significa necesariamente familia en la gestión de todo.
Esta es una distinción fundamental.
La familia puede definir visión, valores y estrategia.
Pero la organización necesita profesionales capaces de ejecutar.
15. Costa también demuestra que la geografía no determina el tamaño
Hay algo que me parece especialmente interesante.
El grupo nace en Fraga.
No en Madrid.
No en Barcelona.
No en Londres.
No en Silicon Valley.
En una localidad de la provincia de Huesca.
Y desde allí construye una actividad empresarial de dimensión internacional.
Esto debería hacernos reflexionar.
La localización puede limitar determinadas cosas.
Pero hoy no determina necesariamente el mercado.
Una empresa puede estar ubicada en una ciudad pequeña y vender globalmente.
De hecho, para determinadas industrias puede convertirse en una ventaja.
Menores costes.
Disponibilidad de suelo industrial.
Relación con el territorio.
Proximidad a determinadas materias primas.
Menor presión inmobiliaria.
Relaciones locales.
Identity.
16. De empresa local a empresa internacional
El siguiente salto es la internacionalización.
Costa Food Group declara actualmente presencia en 107 países.
Pero hay una diferencia importante entre exportar y estar internacionalizado.
Exportar significa: vendo fuera.
Internacionalizar significa: mi estructura empresarial está diseñada para competir fuera.
La segunda es mucho más compleja.
Implica:
- adaptación de producto;
- regulación;
- logística;
- certificaciones;
- distribuidores;
- conocimiento de mercados;
- marcas;
- relaciones comerciales;
- capacidad industrial.
Y aquí la escala vuelve a ser fundamental.
Una empresa pequeña puede exportar.
Pero construir una posición internacional sostenible exige capacidades.
17. La adquisición como acelerador de internacionalización
Una de las grandes ventajas de las adquisiciones es precisamente esta.
Puedes tardar diez años en construir una red comercial.
O puedes comprar una empresa que ya tiene:
clientes;
fábricas;
personas;
marcas;
distribuidores;
conocimiento.
Por eso una adquisición bien diseñada puede ahorrar años.
Pero solamente si existe una lógica detrás.
Esta es una de las lecciones que también aparece en mi análisis de la integración de Panrico en Vicky Foods.
Comprar no es crecer. Integrar es crecer.
La adquisición es solamente el principio.
18. El gran riesgo: comprar demasiado
Aquí también hay que poner un punto de cautela.
Una estrategia de adquisiciones puede convertirse en una trampa.
Porque cada compra genera:
- deuda;
- complejidad;
- integración;
- personas;
- sistemas;
- culturas;
- fábricas;
- marcas;
- obligaciones.
Una empresa puede crecer en facturación y empeorar su rentabilidad.
Puede aumentar su tamaño y reducir su agilidad.
Puede tener más marcas y menos foco.
Por eso la pregunta no debería ser:
¿Cuánto hemos crecido?
Sino:
¿Cuánto valor hemos creado?
Esta diferencia es crítica.
19. La matriz de Ansoff aplicada a Costa
Podemos analizar el crecimiento de Costa utilizando la conocida matriz de Ansoff.
| Strategy | Aplicación en Costa |
|---|---|
| Penetración de mercado | Mayor escala en negocios existentes |
| Desarrollo de mercado | Internacionalización |
| Desarrollo de producto | Nuevos elaborados y categorías |
| Diversificación | Entrada en nuevos sectores y negocios |
Pero hay una peculiaridad.
Costa combina las cuatro estrategias.
No utiliza una única palanca.
Esto explica en parte la complejidad del grupo.
El crecimiento puede venir de:
vender más.
vender en más países.
vender más productos.
comprar empresas.
entrar en nuevos sectores.
La estrategia corporativa es, por tanto, mucho más sofisticada que una simple estrategia comercial.
20. Lo que Costa puede enseñarnos sobre marketing
Aquí es donde el caso me interesa especialmente como profesional de marketing.
Porque muchas veces pensamos que el marketing es:
publicidad;
redes sociales;
branding;
campañas;
influencers.
Pero existe otro marketing.
El marketing estructural.
Una empresa controla la calidad.
Controla el producto.
Controla la trazabilidad.
Controla la producción.
Controla la distribución.
Construye marcas.
Y después comunica todo eso.
En otras palabras: el marketing empieza mucho antes de la publicidad.
Si la empresa tiene una historia coherente detrás del producto, puede construir una propuesta de valor.
“Natural desde el origen”.
“Proceso circular controlado”.
“Trazabilidad”.
“Bienestar animal”.
Son conceptos de producto, pero también son conceptos de marca.
21. La marca como consecuencia de la estrategia industrial
Esta idea me parece especialmente potente.
Normalmente pensamos:
primero marca → después producción.
Pero en determinados sectores puede ocurrir exactamente lo contrario:
primero sistema productivo → después marca.
Si controlas el origen puedes convertir ese control en storytelling.
Si controlas la calidad puedes convertirla en posicionamiento.
Si controlas la trazabilidad puedes convertirla en confianza.
Si controlas la producción puedes convertirla en consistencia.
Por eso una ventaja operacional puede convertirse en una ventaja de marketing.
22. ¿Qué podemos aprender los pequeños empresarios?
Aquí está la parte que más me interesa.
Evidentemente, una pyme no puede copiar el modelo Costa.
No necesita comprar siete empresas.
No necesita tener fábricas.
No necesita internacionalizarse a 107 países.
Pero sí puede copiar la lógica.
Primera lección: domina tu core
Antes de diversificar, identifica aquello que haces mejor que tus competidores.
Segunda lección: controla lo estratégico
No necesitas controlar toda la cadena.
Pero sí aquellas partes que determinan tu ventaja.
Tercera lección: diversifica alrededor de tus capacidades
No busques negocios completamente desconocidos.
Busca oportunidades donde puedas transferir:
clientes;
marca;
conocimiento;
tecnología;
distribución;
personas.
Cuarta lección: compra capacidades
Si necesitas una capacidad y tardarías diez años en desarrollarla, quizá una adquisición tenga sentido.
Quinta lección: piensa a largo plazo
No todo debe producir resultados trimestrales.
Sexta lección: construye un sistema
Una empresa fuerte no depende únicamente de un producto.
Depende de cómo funcionan todas sus piezas juntas.
23. Costa y la teoría del “moat”
Warren Buffett popularizó el concepto de economic moat, o foso económico.
La idea es sencilla:
Una empresa sostenible necesita construir barreras que dificulten que otros copien su posición.
En Costa podemos identificar varias posibles barreras:
Escala
Grandes volúmenes de producción.
Integración
Control de numerosas fases de la cadena.
Conocimiento
Décadas de experiencia.
Infrastructure
Fábricas, granjas y centros productivos.
Marcas
Casademont, Villar y otras enseñas.
Distribución
Acceso a mercados nacionales e internacionales.
Relaciones
Proveedores, ganaderos, clientes y socios.
Capital
Capacidad para invertir y adquirir empresas.
La combinación es mucho más difícil de copiar que un producto individual.
24. El efecto compuesto de 60 años
Aquí encontramos probablemente la verdadera clave.
Costa no se construyó en cinco años.
Se construyó durante aproximadamente seis décadas.
Y esto cambia completamente la perspectiva.
Cada generación recibe:
una empresa;
unos activos;
unos clientes;
unos conocimientos;
unas relaciones;
unas marcas.
Y sobre eso construye.
Esto es crecimiento compuesto empresarial.
No es solamente reinvertir dinero.
Es reinvertir: capital + conocimiento + relaciones + reputación + capacidades.
Y cada generación añade una nueva capa.
25. Una comparación con Zara
A primera vista Costa y Zara no tienen absolutamente nada que ver.
Una produce alimentación.
La otra moda.
Una nace en Aragón.
La otra en Galicia.
Pero estratégicamente tienen un punto en común: la integración de la cadena de valor como fuente de ventaja competitiva.
En el caso Zara:
diseño → producción → logística → tiendas → datos.
En el caso Costa:
alimentación animal → ganadería → transformación → elaboración → distribución → consumidor.
La lógica es diferente.
Pero el principio es parecido: controlar los puntos críticos de la cadena permite construir una ventaja difícil de copiar.
En mi análisis del modelo Zara precisamente analizaba cómo la integración vertical puede convertirse en una ventaja competitiva.
26. El crecimiento de Costa no es una línea recta
Si representáramos visualmente la evolución de Costa, probablemente no deberíamos dibujar una línea ascendente.
Deberíamos dibujar una escalera.
Etapa 1
Piensos.
Etapa 2
Integración ganadera.
Etapa 3
Escala industrial.
Etapa 4
Despiece.
Etapa 5
Transformación.
Etapa 6
Marcas.
Etapa 7
Nuevas especies.
Etapa 8
Distribución.
Etapa 9
Internacionalización.
Etapa 10
Diversificación corporativa.
Cada escalón crea las capacidades necesarias para subir al siguiente.
Y esta es, probablemente, una de las mejores maneras de entender su estrategia.
27. ¿Cuál es entonces la estrategia de crecimiento de Grupo Costa?
Después de analizar su evolución, yo la resumiría en siete movimientos.
1. Fortalecer el negocio original
Nunca abandonar el core.
2. Integrar verticalmente
Controlar progresivamente la cadena de valor.
3. Ganar escala
Convertir las capacidades industriales en una ventaja económica.
4. Comprar capacidades
Adquirir compañías que completen la cadena.
5. Construir marcas
Pasar del producto industrial al consumidor.
6. Internacionalizar
Utilizar la escala para entrar en mercados exteriores.
7. Diversificar
Utilizar el músculo financiero y empresarial para entrar en otros negocios.
La secuencia es importante.
No es:
diversificar → comprar → internacionalizar → buscar negocio.
Es más bien:
core → integración → escala → adquisiciones → marcas → internacionalización → diversificación.
28. Y aquí aparece una lección que me parece fundamental
En el mundo empresarial existe una obsesión por crecer.
Más ventas.
Más empleados.
Más mercados.
Más seguidores.
Más tiendas.
Más productos.
Más facturación.
Pero el caso Costa me lleva a una conclusión diferente: crecer no consiste necesariamente en hacer más cosas.
Consiste en aumentar la capacidad de hacer mejor aquello que constituye tu ventaja.
La integración puede aumentar esa capacidad.
Las adquisiciones pueden aumentarla.
La internacionalización puede multiplicarla.
La diversificación puede protegerla.
Pero todo debería partir de una lógica común.
29. ¿Por qué no vemos más casos como este en las escuelas de negocio?
Aquí hago una pequeña provocación.
Las escuelas de negocio necesitan casos que puedan explicarse fácilmente.
Una empresa tecnológica tiene una narrativa sencilla:
problema → innovación → inversión → crecimiento.
Una startup tiene:
idea → venture capital → escala → IPO.
Pero las empresas familiares industriales son mucho más difíciles de explicar.
Su crecimiento puede haber tardado:
20;
30;
40;
50;
60 años.
No hay un único momento espectacular.
No hay una aplicación revolucionaria.
No hay una ronda de financiación.
Hay cientos de decisiones acumuladas.
Y quizá precisamente por eso son casos especialmente interesantes.
Porque la mayoría de las empresas reales no crecen como una startup.
Crecen como Costa.
Poco a poco.
Generación tras generación.
Acumulando capacidades.
30. La verdadera lección: construir antes que comunicar
Vivimos en una economía donde muchas empresas quieren parecer grandes antes de ser grandes.
Mucho branding.
Mucho LinkedIn.
Mucho storytelling.
Muchos eventos.
Muchos premios.
Pero poco músculo empresarial.
Costa representa prácticamente lo contrario.
Primero construir.
Después integrar.
Después crecer.
Después adquirir.
Después internacionalizar.
Y después contar la historia.
Eso no significa que el marketing no sea importante.
Significa algo mucho más interesante:
el mejor marketing es mucho más potente cuando detrás existe una ventaja competitiva real.
31. ¿Qué haría yo si tuviera una pyme y quisiera aplicar el modelo Costa?
No intentaría copiar sus adquisiciones.
Empezaría haciendo cinco preguntas.
1. ¿Cuál es mi Piensos Costa?
¿Cuál es mi negocio original?
¿Cuál es mi verdadero conocimiento diferencial?
2. ¿Qué parte de mi cadena debería controlar?
¿Producción?
¿Distribución?
¿Datos?
¿Marca?
¿Servicio?
3. ¿Qué capacidades me faltan?
¿Tecnología?
¿Ventas?
¿Internacionalización?
¿Producto?
4. ¿Puedo adquirirlas?
¿Comprar?
¿Aliarme?
¿Crear una joint venture?
¿Subcontratar?
5. ¿Cuál es mi siguiente escalón?
No el décimo.
El siguiente.
Porque probablemente el crecimiento sostenible se construye precisamente así:
un escalón detrás de otro.
32. El caso Costa también habla de resiliencia
Una empresa que depende de un solo producto, un único cliente o un único mercado es vulnerable.
La diversificación puede reducir esa dependencia.
Pero la diversificación solamente funciona si no destruye el foco.
Por eso resulta interesante la evolución del grupo.
El núcleo agroalimentario continúa siendo central.
Y alrededor de él se desarrolla una estructura empresarial más amplia.
Este concepto conecta con otra idea que he analizado recientemente en Cómo aplicar la teoría del Cisne Negro en la empresa.
La resiliencia empresarial no significa evitar todos los riesgos.
Significa construir una organización capaz de absorberlos.
Diversificar mercados.
Diversificar productos.
Tener capacidades internas.
Controlar partes críticas de la cadena.
Mantener capacidad financiera.
Y, sobre todo, aprender.
33. Costa, Vicky Foods y Grupo Fuertes: tres caminos diferentes
Podemos resumir la comparación así:
| Grupo | Origen | Principal palanca | Modelo de crecimiento |
|---|---|---|---|
| Costa | Piensos | Integración vertical | Integración + adquisiciones + diversificación |
| Vicky Foods | Panadería | Industrialización | Marca + innovación + diversificación + internacionalización |
| Grupo Fuertes | Alimentación | Escala agroalimentaria | Núcleo alimentario + diversificación |
No son modelos idénticos.
Y precisamente por eso la comparación resulta útil.
Porque demuestra que no existe una única fórmula para convertir una empresa familiar en un grupo empresarial.
Lo que sí existe es un patrón común: pensamiento a largo plazo + reinversión + profesionalización + escala + diversificación controlada.
34. La pregunta que deberíamos hacernos
Después de estudiar el caso Costa, creo que la pregunta empresarial cambia.
Ya no es:
“¿Cómo puedo vender más?”
Es:
“¿Qué sistema empresarial necesito construir para que vender más sea una consecuencia natural?”
Esta pregunta es mucho más poderosa.
Porque obliga a pensar en:
producto;
operaciones;
personas;
marca;
distribución;
tecnología;
finanzas;
adquisiciones;
internacionalización.
La venta deja de ser el principio.
Se convierte en el resultado.
35. De la integración agroalimentaria a la restauración organizada: ¿un nuevo horizonte para Grupo Costa?
La noticia sobre las negociaciones para una posible entrada en Restaurant Brands Europe, el grupo que gestiona Burger King en España y Portugal y Popeyes en varios mercados europeos, introduce una nueva dimensión en el análisis de la estrategia de Grupo Costa.
Si esta operación llegara a materializarse, no estaríamos simplemente ante otra adquisición destinada a aumentar el tamaño del grupo, sino ante un posible cambio cualitativo en su modelo de crecimiento.
Hasta ahora, una de las grandes fortalezas de Costa Food Group ha sido su capacidad para integrar progresivamente distintas fases de la cadena de valor agroalimentaria: desde la alimentación animal y la producción ganadera hasta la transformación industrial, la elaboración de productos cárnicos y su comercialización.
A ello se ha sumado una política de adquisiciones y diversificación que ha extendido su actividad a negocios como el vitivinícola, entre otros. Esta estrategia le ha permitido ganar escala, controlar mejor sus procesos, desarrollar capacidades industriales y capturar una mayor parte del valor generado a lo largo de la cadena.
La eventual entrada en el capital de Restaurant Brands Europe abriría una perspectiva diferente: pasar de fortalecer principalmente su posición como productor y transformador de alimentos a participar también en el negocio que conecta las marcas de restauración con el consumidor final.
Es un salto estratégico relevante, porque la restauración organizada responde a otras variables competitivas: el valor de la marca, la ubicación de los establecimientos, la eficiencia operativa, la experiencia del cliente, la gestión de franquicias y la capacidad de mantener una propuesta comercial consistente a gran escala.
Aunque el conocimiento de la producción cárnica podría aportar experiencia y comprensión de determinadas categorías de producto, no conviene dar por supuestas sinergias industriales o comerciales que dependerán de la estructura y los objetivos de la operación. La cuestión de fondo es si Grupo Costa busca ampliar su diversificación financiera, acceder a nuevos mercados de consumo o construir una posición más amplia dentro del ecosistema alimentario, desde la producción hasta la restauración.
Cada alternativa implica prioridades, riesgos y necesidades de gestión diferentes. También supone enfrentarse a un reto de gobernanza: integrar negocios con culturas, ritmos y factores de éxito distintos sin dispersar recursos ni debilitar las ventajas competitivas que han impulsado el crecimiento del grupo.
Por eso, más que interpretar esta posible operación únicamente en términos de volumen de facturación o dimensión empresarial, conviene analizarla como una decisión sobre dónde quiere competir Grupo Costa en el futuro y qué papel aspira a desempeñar dentro de la cadena de valor de la alimentación.
Las negociaciones no equivalen a una adquisición cerrada, y será necesario conocer sus condiciones para valorar su alcance real. Pero, si prospera, podría marcar el inicio de una nueva etapa: una en la que el crecimiento ya no se mida solo por la capacidad de producir más y mejor, sino también por la posibilidad de participar en negocios de marca, distribución y consumo final.
La gran incógnita será si esta diversificación crea nuevas ventajas competitivas sostenibles o si, por el contrario, añade complejidad a un grupo que ya cuenta con una importante agenda de expansión agroindustrial. Esa diferencia es la que separa una adquisición ambiciosa de una auténtica decisión estratégica.
36. Mi conclusión
Hay empresas que construyen marcas.
Hay empresas que construyen fábricas.
Hay empresas que construyen redes comerciales.
Y hay empresas que construyen sistemas.
Costa me parece un buen ejemplo de esta última categoría.
Su historia comienza con algo tan poco glamuroso como el pienso.
Pero precisamente ahí está la lección.
No necesitas comenzar con un producto espectacular.
Necesitas encontrar una posición desde la que puedas construir una ventaja.
Piensos Costa fue esa posición.
Después llegó la integración ganadera.
Después la escala.
Después la transformación.
Después las adquisiciones.
Después las marcas.
Después la internacionalización.
Y después la diversificación.
No es una historia de crecimiento explosivo.
Es una historia de acumulación estratégica.
Y quizá esa sea una de las grandes lecciones que podemos extraer.
Las grandes empresas no siempre nacen de una gran idea.
A veces nacen de una buena decisión repetida durante décadas.
Una y otra vez.
Integrar.
Reinvertir.
Aprender.
Comprar cuando tiene sentido.
Profesionalizar.
Diversificar.
Volver a invertir.
Y pensar en la siguiente generación.
Por eso, más que preguntarnos cuánto ha crecido Costa, creo que deberíamos preguntarnos: ¿Qué capacidades ha ido acumulando para poder crecer?
Ahí está la verdadera estrategia.
Y esa es, probablemente, la parte de la historia que más nos interesa a quienes analizamos empresas.
Porque una facturación se puede copiar.
Una campaña se puede copiar.
Un producto se puede copiar.
Pero construir durante décadas un sistema empresarial en el que producción, conocimiento, personas, marcas, distribución y capital se refuerzan mutuamente…
eso es mucho más difícil.
Y qizá ahí esté la verdadera ventaja competitiva de Grupo Costa.
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